꼰대 예민 현상이 가져온 결과
꼰대 예민 현상이 가져온 결과
일자
상시
유형
아티클태그
이 아티클은 <요즘 리더가 일하는 법> 시리즈의 1화입니다.
구태의연한 사고방식을 타인에게 강요하는 이른바 ‘꼰대질’을 하는 직장 상사를 불편하게 생각하는 경향은 최근 세대 간 이슈와 맞물려 가속화됐고 꼰대의 기준 역시 더 하향 평준화됐다.
과거에는 아무런 문제가 되지 않았던 행동과 말도 이제는 ‘꼰대스러움’에 해당할 수 있다는 경고가 각종 미디어에서 흘러넘친다. 실제로 함께 일하는 자신보다 어린 동료가 속을 알 수 없는 표정과 반응을 보일 때 ‘혹시나 나도’ 하는 마음에 더욱 움츠러든다. 한마디 하고 싶은 마음은 굴뚝같지만 대놓고 얘기했다가 꼰대로 쉽게 규정될 수 있는 분위기에서, 굳이 문제를 일으켜 얻을 게 없다 보니 침묵으로 일관하는 일이 한두 가지가 아니다. 특히 요즘 리더 중 소위 젊은 축에 속하는 30대 중반부터도 혹여나 자신의 태도와 행동이 ‘꼰대스러움'에 해당하는 것은 아닌지 민감하게 반응하며 눈치를 살피기도 한다.
구태의연한 사고방식을 타인에게 강요하는 이른바 ‘꼰대질’을 하는 직장 상사를 불편하게 생각하는 경향은 최근 세대 간 이슈와 맞물려 가속화됐고 꼰대의 기준 역시 더 하향 평준화됐다.
과거에는 아무런 문제가 되지 않았던 행동과 말도 이제는 ‘꼰대스러움’에 해당할 수 있다는 경고가 각종 미디어에서 흘러넘친다. 실제로 함께 일하는 자신보다 어린 동료가 속을 알 수 없는 표정과 반응을 보일 때 ‘혹시나 나도’ 하는 마음에 더욱 움츠러든다. 한마디 하고 싶은 마음은 굴뚝같지만 대놓고 얘기했다가 꼰대로 쉽게 규정될 수 있는 분위기에서, 굳이 문제를 일으켜 얻을 게 없다 보니 침묵으로 일관하는 일이 한두 가지가 아니다. 특히 요즘 리더 중 소위 젊은 축에 속하는 30대 중반부터도 혹여나 자신의 태도와 행동이 ‘꼰대스러움'에 해당하는 것은 아닌지 민감하게 반응하며 눈치를 살피기도 한다.
ⓒ 셔터스톡
꼰대 예민 현상이 가져온 결과
이 같은 꼰대 예민 현상은 자신의 행동과 태도가 타인에게 불편함을 줄 수 있다는 ‘자각’을 하며 그동안 해 왔던 관습을 답습하지 않는 측면에서 긍정적인 부분도 분명 있다. 내가 했던 방법이 정답이 아닐 수 있다는 생각은 꼰대 여부를 떠나 특정 프레임에서 깨어 있게 하고, 인간을 발전하게 만든다. 하고 싶은 말을 모두 하고 사는 것이 정답은 아니기에, 때로는 ‘꼰대 레이더’를 켜고 살아가는 지금의 세상이 좀 더 성숙한다면 꽤 괜찮은 어른들이 득실대는 곳으로 변화하는 데 초석이 될 수 있다고 생각한다.
문제는 업무적으로 반드시 피드백이 필요한 상황에서 리더로 해야 할 말이나, 피드백하지 않고 외면하는 상황에 있다. 리더는 책임을 지는 자리이지만, 이는 함께 일하는 구성원을 조직의 목표를 향해 움직이게 하여 일할 수 있는 환경을 조성하는 역할을 함께 부여받는 사람이기도 하다. 꼰대로 보일까 봐, 말을 하지 않고 참아내기만 한다면 직책을 가지고 있을 뿐, 이는 ‘리더’가 되기 어렵다.
또한 리더가 해야 할 말을 하지 않거나, 팀원의 부족한 부분을 피드백하지 않으면 구성원은 성장의 기회조차 없어진다. 커리어의 장면을 단계적으로 살펴본다면, 일을 처음 배우는 시기에는 성장을 자극하는 피드백을 받으며 협업의 파트너들과 소통의 방법을 깨우치는 과정이 무척 중요하다. 이때 주고받는 피드백의 양과 질을 모두 컨트롤할 수 없지만, 피드백이 아예 없는 것보다 다소 터프 하지만 피드백이 많은 것이 훨씬 조직의 건강도를 높일 수 있다.
입을 닫아 버린 리더, 팀원과 벽만 높아져
모 IT 회사의 P 팀장은 몇 개월 전 팀원에게 업무와 커뮤니케이션 관련해서 피드백했는데 해당 직원이 블라인드 사이트에, 능력도 안 되는 리더가 일하는 곳이라는 장문의 내용의 글을 올리고 퇴사를 했다고 한다. 업무적인 실수를 바로잡는 과정에서 주고받았던 대화에 오해가 쌓였는데, 해당 사건 이후 P 팀장은 직원들에게 피드백하는 것이 극도로 두려워졌다고 했다. 문제는 그다음이었다. 이 사건으로 크게 마음을 다친 P 팀장은 팀의 그 누구에게도 피드백하지 않았다. 입을 다물고 대화를 하지 않는 방법을 택해 버린 것이다. 이런 상황이 지속되며, 팀원들과 팀장의 벽은 높아졌고 아직 그 벽을 낮출 수 있는 방법을 찾지 못한 상황이다.
P 팀장이 처한 상황의 전후 맥락을 모두 알 수는 없지만, 분명한 것은 계속해서 그가 입을 닫아버린다면 팀 차원의 난항이 예상된다는 것이다. P와 유사한 상황에 놓여 있다면, 혹은 꼰대로 보일까 봐, 또는 불편한 마음에 피드백에 인색해 버렸다면. 쉽지 않겠지만 다음 프로세스에 따라 용기를 내어, 목소리를 내어 보자.
꼰대 예민 현상이 가져온 결과
이 같은 꼰대 예민 현상은 자신의 행동과 태도가 타인에게 불편함을 줄 수 있다는 ‘자각’을 하며 그동안 해 왔던 관습을 답습하지 않는 측면에서 긍정적인 부분도 분명 있다. 내가 했던 방법이 정답이 아닐 수 있다는 생각은 꼰대 여부를 떠나 특정 프레임에서 깨어 있게 하고, 인간을 발전하게 만든다. 하고 싶은 말을 모두 하고 사는 것이 정답은 아니기에, 때로는 ‘꼰대 레이더’를 켜고 살아가는 지금의 세상이 좀 더 성숙한다면 꽤 괜찮은 어른들이 득실대는 곳으로 변화하는 데 초석이 될 수 있다고 생각한다.
문제는 업무적으로 반드시 피드백이 필요한 상황에서 리더로 해야 할 말이나, 피드백하지 않고 외면하는 상황에 있다. 리더는 책임을 지는 자리이지만, 이는 함께 일하는 구성원을 조직의 목표를 향해 움직이게 하여 일할 수 있는 환경을 조성하는 역할을 함께 부여받는 사람이기도 하다. 꼰대로 보일까 봐, 말을 하지 않고 참아내기만 한다면 직책을 가지고 있을 뿐, 이는 ‘리더’가 되기 어렵다.
또한 리더가 해야 할 말을 하지 않거나, 팀원의 부족한 부분을 피드백하지 않으면 구성원은 성장의 기회조차 없어진다. 커리어의 장면을 단계적으로 살펴본다면, 일을 처음 배우는 시기에는 성장을 자극하는 피드백을 받으며 협업의 파트너들과 소통의 방법을 깨우치는 과정이 무척 중요하다. 이때 주고받는 피드백의 양과 질을 모두 컨트롤할 수 없지만, 피드백이 아예 없는 것보다 다소 터프 하지만 피드백이 많은 것이 훨씬 조직의 건강도를 높일 수 있다.
입을 닫아 버린 리더, 팀원과 벽만 높아져
모 IT 회사의 P 팀장은 몇 개월 전 팀원에게 업무와 커뮤니케이션 관련해서 피드백했는데 해당 직원이 블라인드 사이트에, 능력도 안 되는 리더가 일하는 곳이라는 장문의 내용의 글을 올리고 퇴사를 했다고 한다. 업무적인 실수를 바로잡는 과정에서 주고받았던 대화에 오해가 쌓였는데, 해당 사건 이후 P 팀장은 직원들에게 피드백하는 것이 극도로 두려워졌다고 했다. 문제는 그다음이었다. 이 사건으로 크게 마음을 다친 P 팀장은 팀의 그 누구에게도 피드백하지 않았다. 입을 다물고 대화를 하지 않는 방법을 택해 버린 것이다. 이런 상황이 지속되며, 팀원들과 팀장의 벽은 높아졌고 아직 그 벽을 낮출 수 있는 방법을 찾지 못한 상황이다.
P 팀장이 처한 상황의 전후 맥락을 모두 알 수는 없지만, 분명한 것은 계속해서 그가 입을 닫아버린다면 팀 차원의 난항이 예상된다는 것이다. P와 유사한 상황에 놓여 있다면, 혹은 꼰대로 보일까 봐, 또는 불편한 마음에 피드백에 인색해 버렸다면. 쉽지 않겠지만 다음 프로세스에 따라 용기를 내어, 목소리를 내어 보자.
ⓒ 셔터스톡
피드백이 어려운 리더가 시작할 3가지
1단계. 가이드 라인 정하기
가능하면 말을 아껴야 하는 일과 그냥 넘어가면 안 되는 일에는 묘한 ‘선’이 있다. 이 선이 스스로 명확하지 않으면, 리더 자신도 이런 말을 해야 해? 말아야 해? 라는 고민을 매번 가질 수 있고, 때로는 꼰대 대열에 억울하게 끼어버리기도 한다.
★ 그냥 넘어가면 무조건 좋은 것 : 사생활에 대한 조언
연애나 결혼, 출산에 대한 생각, 부동산, 주식 및 코인 투자, 정치적 성향 등
가능하면 말을 아끼는 것이 좋다. 내가 중요하게 생각하는 방향과 삶의 가치를 타인은 받아들이지 않을 수 있고, 세상을 바라보는 관점과 불편함의 깊이도 다를 수 있다. 친밀도를 목적으로 한 사생활에 대한 질문 그리고 선배로서 선 경험한 스토리를 나누는 것은, 특별히 상대방의 요청이 있지 않다면 넣어두자.
★ 그냥 넘어가면 안 되는 것 : 업무 차원의 피드백
업무적 목표 달성 여부, 약속한 일정에 대한 책임 여부, 업무 산출물의 퀄리티 등
철저히 일로 접근했을 때, 업무적으로 개선이 필요하다고 생각되는 영역이라면 넘어가서는 안 된다. 오히려 팀원들은 구체적인 개선 방향의 피드백을 듣고 싶어 할 지도 모른다. 업무적 차원에서, 피드백한다는 톤이 유지된다면 꼰대가 아니라 상급자에게 받는 피드백으로 인정하고 기꺼이 받아들인다.
위 가이드는 최근 여러 상황을 반영한 하나의 ‘예시’이다. 가장 좋은 것은, 스스로 자신만의 가이드를 세워보는 것이다. 그냥 넘어가면 좋은 것들 그리고 결코 넘어가면 안 되는 단단한 기준을 세워보자.
2단계. 담백하게 피드백하기
그렇다면 업무적인 영역에 대한 피드백을 어떻게 하면 담백하고 또 오해 없이 소통해 낼 수 있을까? 일을 하다 보면, 부정적 피드백을 할 때 감정을 배제하고 전달하기가 쉽지 않다. 왜냐하면 피드백을 위해 참을 때까지 참아내면, 그 과정에서 나도 모르게 상대를 평가하게 되고 부정적 생각이 축적되기 때문이다.
만약 모든 구성원들이 재택기간 동안 중요한 문서는 협업 툴에 매주 빠짐없이 업로드 하기로 했다고 하자. 그런데 팀원 중 한 명이 지속해서, 업로드를 하지 않으며 중요한 커뮤니케이션이 누락되는 것을 인지했다. 그러나 그 이야기를 하려고 하다가 망설인다. 전체 미팅에서, 분명 강조했는데 다음 주에는 누락하지 않겠지, 알아서 업데이트하겠지! 라고 생각하며..
그런데 그 다음 주에도 업로드가 되지 않았고, 그 사이에 팀장의 마음속에는 해당 팀원의 성실성과 경청 능력 그리고 약속이행에 대한 신뢰 지수에 부정적 평가가 내려진다. 참고 참다가, 이야기할 때는 이미 부정적 평가가 반영되어 “00 씨는 매번 중요 데이터 관리가 안 되고, 업무적으로 구멍이 발생하는 것 같다" 는 피드백을 하게 된다. 여기서 잠깐!
수평적 조직문화와 애자일이 강조되면서 대부분의 조직에서 업무 ‘자율성’이 강조되고 있다. 리더의 피드백 범위에 대해서도 혼란을 가져오기도 했는데, 그러다 보니 많은 리더가 ‘이런 일’까지 일일이 챙기고 피드백을 해야 하는가? 하는 애매한 고민을 품게 된다. 그런데 예상외로 많은 구성원이 ‘이런 일’을 놓치거나, 인지하지 못하고 넘어가 업무적 구멍으로 이어지는 경우가 많다. 리더는 전체적인 것을 조망하고, 연결의 구멍이 없는지를 확인하여 일이 될 수 있게 하는 ‘역할’임을 다시 인지하고 조금이라도 찜찜한 부분은 참지 않고 피드백을 해 보자. 더 큰 불편함으로 이어지기 전에
피드백이 어려운 리더가 시작할 3가지
1단계. 가이드 라인 정하기
가능하면 말을 아껴야 하는 일과 그냥 넘어가면 안 되는 일에는 묘한 ‘선’이 있다. 이 선이 스스로 명확하지 않으면, 리더 자신도 이런 말을 해야 해? 말아야 해? 라는 고민을 매번 가질 수 있고, 때로는 꼰대 대열에 억울하게 끼어버리기도 한다.
★ 그냥 넘어가면 무조건 좋은 것 : 사생활에 대한 조언
연애나 결혼, 출산에 대한 생각, 부동산, 주식 및 코인 투자, 정치적 성향 등
가능하면 말을 아끼는 것이 좋다. 내가 중요하게 생각하는 방향과 삶의 가치를 타인은 받아들이지 않을 수 있고, 세상을 바라보는 관점과 불편함의 깊이도 다를 수 있다. 친밀도를 목적으로 한 사생활에 대한 질문 그리고 선배로서 선 경험한 스토리를 나누는 것은, 특별히 상대방의 요청이 있지 않다면 넣어두자.
★ 그냥 넘어가면 안 되는 것 : 업무 차원의 피드백
업무적 목표 달성 여부, 약속한 일정에 대한 책임 여부, 업무 산출물의 퀄리티 등
철저히 일로 접근했을 때, 업무적으로 개선이 필요하다고 생각되는 영역이라면 넘어가서는 안 된다. 오히려 팀원들은 구체적인 개선 방향의 피드백을 듣고 싶어 할 지도 모른다. 업무적 차원에서, 피드백한다는 톤이 유지된다면 꼰대가 아니라 상급자에게 받는 피드백으로 인정하고 기꺼이 받아들인다.
위 가이드는 최근 여러 상황을 반영한 하나의 ‘예시’이다. 가장 좋은 것은, 스스로 자신만의 가이드를 세워보는 것이다. 그냥 넘어가면 좋은 것들 그리고 결코 넘어가면 안 되는 단단한 기준을 세워보자.
2단계. 담백하게 피드백하기
그렇다면 업무적인 영역에 대한 피드백을 어떻게 하면 담백하고 또 오해 없이 소통해 낼 수 있을까? 일을 하다 보면, 부정적 피드백을 할 때 감정을 배제하고 전달하기가 쉽지 않다. 왜냐하면 피드백을 위해 참을 때까지 참아내면, 그 과정에서 나도 모르게 상대를 평가하게 되고 부정적 생각이 축적되기 때문이다.
만약 모든 구성원들이 재택기간 동안 중요한 문서는 협업 툴에 매주 빠짐없이 업로드 하기로 했다고 하자. 그런데 팀원 중 한 명이 지속해서, 업로드를 하지 않으며 중요한 커뮤니케이션이 누락되는 것을 인지했다. 그러나 그 이야기를 하려고 하다가 망설인다. 전체 미팅에서, 분명 강조했는데 다음 주에는 누락하지 않겠지, 알아서 업데이트하겠지! 라고 생각하며..
그런데 그 다음 주에도 업로드가 되지 않았고, 그 사이에 팀장의 마음속에는 해당 팀원의 성실성과 경청 능력 그리고 약속이행에 대한 신뢰 지수에 부정적 평가가 내려진다. 참고 참다가, 이야기할 때는 이미 부정적 평가가 반영되어 “00 씨는 매번 중요 데이터 관리가 안 되고, 업무적으로 구멍이 발생하는 것 같다" 는 피드백을 하게 된다. 여기서 잠깐!
그냥, 초반에 “00 씨, 서류 업로드 해 주세요! 처음엔 습관이 되지 않겠지만, 팀 차원에서 모두 신경을 써 주면 좋을 것 같아요” 는 피드백을 했다면 어땠을까?
수평적 조직문화와 애자일이 강조되면서 대부분의 조직에서 업무 ‘자율성’이 강조되고 있다. 리더의 피드백 범위에 대해서도 혼란을 가져오기도 했는데, 그러다 보니 많은 리더가 ‘이런 일’까지 일일이 챙기고 피드백을 해야 하는가? 하는 애매한 고민을 품게 된다. 그런데 예상외로 많은 구성원이 ‘이런 일’을 놓치거나, 인지하지 못하고 넘어가 업무적 구멍으로 이어지는 경우가 많다. 리더는 전체적인 것을 조망하고, 연결의 구멍이 없는지를 확인하여 일이 될 수 있게 하는 ‘역할’임을 다시 인지하고 조금이라도 찜찜한 부분은 참지 않고 피드백을 해 보자. 더 큰 불편함으로 이어지기 전에
ⓒ 셔터스톡
3단계. 터놓고 마주하기
그런데 만약, 담백한 피드백으로 해결이 안 된다면? 서로의 벽이 높아, 불편함이 커지고 관계의 골이 깊어졌다면? 사실 유일한 방법은 인간적으로 터놓고 이야기하는 것이다. 세대에 대한 구분과 특성과 상관없이 인간 대 인간으로 솔직하게 마주하는 시간이 필요하다. 리더 먼저 불편한 마음과 잘 풀고 싶은 간절한 목적을 공유하고 긍정적 모색을 위해 소통하고 싶다는 액션을 취하게 된다면 상대방의 솔직한 이야기를 들을 수 있다. 그리고 그 과정에서 오해를 파악하고, 관계적 본딩을 만들어 낼 수 있을 것이다. MZ세대가 이런 솔직한 대화를 싫어할 것이라는 생각은 기우일 수 있다. 오히려, 더 간절하게 먼저 손을 내밀어 주기를 바랄지도 모른다.
꼰대로 보일까 봐 아무말 못하는 리더들에게 필요한 것은 ‘용기’이다. 그리고 이것은 일종의 ‘미움 받을 용기’이기도 하다. 그냥 넘겨서는 안 되는 용기, 제때 주어야 하는 피드백을 연기하지 않는 용기, 그리고 때로는 터놓고 솔직하게 얼굴을 마주하는 용기!
당신이 리더라면 지금 그 ‘용기’를 내어 보자.
▶ <요즘 리더가 일하는 법> 시리즈 보러 가기
글ㅣ최혜은
이 글을 쓴 최혜은 님은 일하는 사람과 조직의 엉킨 숙제를 풀어내고 있습니다. 개인의 커리어 경험을 기반한 커리어 개발과 리더, 세대 간 협업, 뉴노멀 워크스타일 ‘리모트워크’ 등을 주제로 콘텐츠 개발과 연구를 하고 있으며 네이버, 라인 플러스, 카카오, NHN, 우아한 형제들 등 IT기업을 중심으로 코칭, 강의, 퍼실리테이션 영역에서 소통하는 일을 하고 있습니다.
3단계. 터놓고 마주하기
그런데 만약, 담백한 피드백으로 해결이 안 된다면? 서로의 벽이 높아, 불편함이 커지고 관계의 골이 깊어졌다면? 사실 유일한 방법은 인간적으로 터놓고 이야기하는 것이다. 세대에 대한 구분과 특성과 상관없이 인간 대 인간으로 솔직하게 마주하는 시간이 필요하다. 리더 먼저 불편한 마음과 잘 풀고 싶은 간절한 목적을 공유하고 긍정적 모색을 위해 소통하고 싶다는 액션을 취하게 된다면 상대방의 솔직한 이야기를 들을 수 있다. 그리고 그 과정에서 오해를 파악하고, 관계적 본딩을 만들어 낼 수 있을 것이다. MZ세대가 이런 솔직한 대화를 싫어할 것이라는 생각은 기우일 수 있다. 오히려, 더 간절하게 먼저 손을 내밀어 주기를 바랄지도 모른다.
꼰대로 보일까 봐 아무말 못하는 리더들에게 필요한 것은 ‘용기’이다. 그리고 이것은 일종의 ‘미움 받을 용기’이기도 하다. 그냥 넘겨서는 안 되는 용기, 제때 주어야 하는 피드백을 연기하지 않는 용기, 그리고 때로는 터놓고 솔직하게 얼굴을 마주하는 용기!
당신이 리더라면 지금 그 ‘용기’를 내어 보자.
▶ <요즘 리더가 일하는 법> 시리즈 보러 가기
글ㅣ최혜은
이 글을 쓴 최혜은 님은 일하는 사람과 조직의 엉킨 숙제를 풀어내고 있습니다. 개인의 커리어 경험을 기반한 커리어 개발과 리더, 세대 간 협업, 뉴노멀 워크스타일 ‘리모트워크’ 등을 주제로 콘텐츠 개발과 연구를 하고 있으며 네이버, 라인 플러스, 카카오, NHN, 우아한 형제들 등 IT기업을 중심으로 코칭, 강의, 퍼실리테이션 영역에서 소통하는 일을 하고 있습니다.