‘Quinn & Cameron’의 조직 성장 통합모델
‘Quinn & Cameron’의 조직 성장 통합모델
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이 아티클은 <스타트업 HR을 말하다> 시리즈의 7화입니다.
조직은 유기체다. 유기체는 살아 숨 쉬고 성장하고 사멸한다. 결국 모든 기업조직은 언젠가는 망한다는 의미이다. 그 언제가 언제냐의 차이만 존재할 뿐이다. 그래서 사람과 마찬가지로 조직도 성장단계가 있고, 그 단계마다 필요한 인력계획의 내용 역시 조직을 구성하고 있는 다양한 요소들의 복잡성으로 인해 달라지겠지만 그럼에도 불구하고 검증된 이론 중 하나인 ‘Quinn & Cameron’의 조직 성장 통합모델을 바탕으로 반드시 고민하면 좋을 법한 공통 요인에 필자의 미천한 경험을 얹어 다음과 같이 각 단계별 인력계획의 방향성을 정리해 보았다.
조직은 유기체이다. 사람과 마찬가지로 성장단계가 있고 그 단계마다 필요한 인력계획이 달라진다. 창업 초기에는 창업자의 창의성에 의해 조직의 생존과 성과가 결정된다면, 50명이 넘어서부터는 각 직무별 전문 인력이 필요하며 직무별 공격적인 채용이 필요해진다. 그리고 스타트업의 규모가 100명이 넘어서부터는 조직 리더급 영입과 육성을 통해 인재 밀도를 높임과 동시에 개별 구성원의 업무역량 향상과 저성과자 퇴출을 냉정하게 판단하고 빠르게 시행해야 한다.
조직은 유기체다. 유기체는 살아 숨 쉬고 성장하고 사멸한다. 결국 모든 기업조직은 언젠가는 망한다는 의미이다. 그 언제가 언제냐의 차이만 존재할 뿐이다. 그래서 사람과 마찬가지로 조직도 성장단계가 있고, 그 단계마다 필요한 인력계획의 내용 역시 조직을 구성하고 있는 다양한 요소들의 복잡성으로 인해 달라지겠지만 그럼에도 불구하고 검증된 이론 중 하나인 ‘Quinn & Cameron’의 조직 성장 통합모델을 바탕으로 반드시 고민하면 좋을 법한 공통 요인에 필자의 미천한 경험을 얹어 다음과 같이 각 단계별 인력계획의 방향성을 정리해 보았다.
ⓒ 셔터스톡
1단계 _ 창업단계(동아리 단계) : 창업 초기~30명 내외
조직이 처음 탄생하는 단계에서는 새로운 상품(서비스)과 시장을 창출하는 것이 필수적인 과업이고, 이 단계에서 조직의 생존과 성장은 소수이거나 전부인 창업자의 창의성에 의해 달성된다. 이 단계에서 조직은 극한의 한정된 자원(자금)으로 최소한의 필수적인 활동을 통해 성과를 극대화해야 하므로, 상품(서비스)이라는 기업가치사슬의 본원적 활동(Primary Activities)을 수행할 수 있는 인재영입에 집중해야 하며, 해당 분야와 관련 분야에 관한 업무 수행이 동시에 가능한 확장된 직무역량과 경험을 보유한 후보자를 찾는 것이 현실적이다. 그래야만 창업 초기에 반드시 그리고 빈번하게 일어나는 사업의 Pivoting과 MVP(Minimum Viable Product), A/B 테스트 등 유연하고 불확실성이 매우 높은 상황에서 생산성과 활용성을 극대화할 수 있기 때문이다.
즉 특정 분야에 좁고 깊은 전문가보다는 특정 분야와 유관 분야를 넓고 다양하게 수행할 수 있는 구성원을 통해 창업 초기 상품과 시장의 불확실성이 높고 통제와 예측을 통한 선제 대응이 불가능한 상황에 빠르게 대처하여 생존확률을 높일 수 있다는 의미이다.
인력계획 Tip(예시)
1단계 _ 창업단계(동아리 단계) : 창업 초기~30명 내외
조직이 처음 탄생하는 단계에서는 새로운 상품(서비스)과 시장을 창출하는 것이 필수적인 과업이고, 이 단계에서 조직의 생존과 성장은 소수이거나 전부인 창업자의 창의성에 의해 달성된다. 이 단계에서 조직은 극한의 한정된 자원(자금)으로 최소한의 필수적인 활동을 통해 성과를 극대화해야 하므로, 상품(서비스)이라는 기업가치사슬의 본원적 활동(Primary Activities)을 수행할 수 있는 인재영입에 집중해야 하며, 해당 분야와 관련 분야에 관한 업무 수행이 동시에 가능한 확장된 직무역량과 경험을 보유한 후보자를 찾는 것이 현실적이다. 그래야만 창업 초기에 반드시 그리고 빈번하게 일어나는 사업의 Pivoting과 MVP(Minimum Viable Product), A/B 테스트 등 유연하고 불확실성이 매우 높은 상황에서 생산성과 활용성을 극대화할 수 있기 때문이다.
즉 특정 분야에 좁고 깊은 전문가보다는 특정 분야와 유관 분야를 넓고 다양하게 수행할 수 있는 구성원을 통해 창업 초기 상품과 시장의 불확실성이 높고 통제와 예측을 통한 선제 대응이 불가능한 상황에 빠르게 대처하여 생존확률을 높일 수 있다는 의미이다.
인력계획 Tip(예시)
- 마케팅을 중심으로 브랜딩과 PR도 동시에 수행 가능한 마케터
- UI/UX 디자인의 통합 구현이 가능한 디자이너
- 특정 언어만을 최고 수준으로 구사하는 프로그래머보다는 복수의 언어를 시장 평균 수준으로 구사 가능한 프로그래머(이로 인해 발생하는 기술 부채는 다음 성장단계에서 해결한다는 생각으로)
- 창업주는 본원적 활동의 총괄 및 필수적인 지원활동(경영지원/경영관리/투자유치 등)을 모두 수행
Quinn & Cameron 조직 성장 통합모델을 바탕으로 필자 편집
2단계 _ 집단 공동체 단계(초기 구조화 단계) : 50~100명 규모
창의적 아이디어로 상품을 개발하고 사업화(시장 안착) 과정의 시행착오를 겪게 되는 ‘죽음의 계곡’DeathValley)’을 성공적인 시리즈 A 투자유치 등으로 극복한 스타트업은 본격적인 집단 공동체 단계로 성장한다.
이 단계에서 조직의 규모는 동아리 단계보다 최소 3배 혹은 5배 이상의 규모로 급속도로 성장하여 직군과 직렬의 명확한 구분이 생기게 되고 이 구분된 경계를 기준으로 사람을 채용하게 되며 이로 인해 조직 역시 자연스럽게 구조화된 모습으로 분화된다.
또한 상대적으로 안정적인 운영자금의 조달 및 상품(서비스)의 사업화가 증명되어 인력계획의 불확실성이 낮아진 상태이므로, 본원적 활동의 각 영역별로 전문적인 인력 영입이 가능하며 기존 내부 인력 역시 전문역량을 극대화할 수 있는 포지셔닝이 가능해진 단계이다. 따라서 이 시점부터 각 직무영역이 명확히 구분된 전문 인력의 내부 포지셔닝과 외부 영입 및 직무역량 수준별 실무자 채용을 공격적으로 해도 되는 단계이다.
중요한 것은 여전히 한정된 자원(운영자금)의 효율 극대화를 위해 상대적 우선순위를 어떻게 가져가야 할지 전략적 판단이 필요하다.
인력계획 Tip(예시)
3단계_ 공식화 단계(기업조직화 단계) : 100~ 200명 규모
공식화 단계에 들어선 스타트업은 매출을 통한 현금흐름이 안정적으로 유지되고, MAU와 같은 성장지표가 관성적으로 가속화된 상태로 진입했다는 특징이 있다. 투자유치 역시 시리즈 B~C를 통해 지속 가능한 자금이 확보되어 조직의 전 영역에서 필요한 계층별 인력 유형을 제약 없이 확보할 수 있는 상태가 되었다.
이 시점에서는 오히려 무분별한 조직과 인력의 확대를 반드시 경계한다는 관점에서 접근해야 하는데, 조직의 구조는 부서별 이해관계나 합류 시점의 차이로 인한 갈등과 충돌 등 사일로의 폐해가 나타나기 시작하고 회사의 성장 속도를 따라오지 못하는 초기 합류 멤버들의 저성장과 저성과로 인한 한계 인력 문제도 발생하기 때문이다. 따라서 전 직군에 걸친 C 레벨과 단위 리더의 영입을 통한 조직 확대와 동시에 기존 인력의 효율적인 재배치, 심지어 아름다운 이별(이라고 쓰고 퇴출이라고 읽는다)도 동시에 진행되어야 하는 단계이다.
인력계획 Tip(예시)
2단계 _ 집단 공동체 단계(초기 구조화 단계) : 50~100명 규모
창의적 아이디어로 상품을 개발하고 사업화(시장 안착) 과정의 시행착오를 겪게 되는 ‘죽음의 계곡’DeathValley)’을 성공적인 시리즈 A 투자유치 등으로 극복한 스타트업은 본격적인 집단 공동체 단계로 성장한다.
이 단계에서 조직의 규모는 동아리 단계보다 최소 3배 혹은 5배 이상의 규모로 급속도로 성장하여 직군과 직렬의 명확한 구분이 생기게 되고 이 구분된 경계를 기준으로 사람을 채용하게 되며 이로 인해 조직 역시 자연스럽게 구조화된 모습으로 분화된다.
또한 상대적으로 안정적인 운영자금의 조달 및 상품(서비스)의 사업화가 증명되어 인력계획의 불확실성이 낮아진 상태이므로, 본원적 활동의 각 영역별로 전문적인 인력 영입이 가능하며 기존 내부 인력 역시 전문역량을 극대화할 수 있는 포지셔닝이 가능해진 단계이다. 따라서 이 시점부터 각 직무영역이 명확히 구분된 전문 인력의 내부 포지셔닝과 외부 영입 및 직무역량 수준별 실무자 채용을 공격적으로 해도 되는 단계이다.
중요한 것은 여전히 한정된 자원(운영자금)의 효율 극대화를 위해 상대적 우선순위를 어떻게 가져가야 할지 전략적 판단이 필요하다.
인력계획 Tip(예시)
- 확보 가능한 최고 수준의 CTO와 CMO 영입을 최우선으로 삼아 개발과 마케팅 조직을 재편하여 시장 내 서비스 경쟁력을 높이고 점유율을 가속화
- 경영지원 조직은 인사총무와 경영관리(재무/회계)를 팀 단위 수준으로 분리하고 팀 리더급의 포지셔닝을 검토
- 서비스 특성과 시장경쟁 환경, 조직의 재무적 상황 등을 종합적으로 고려한 조직 적합적 의사결정이 필수적인 단계이며 창업주는 본원적 활동의 상당 부분을 C 레벨(혹은 그에 준하는) 리더에게 위임하되 주요 의사결정에는 반드시 개입
3단계_ 공식화 단계(기업조직화 단계) : 100~ 200명 규모
공식화 단계에 들어선 스타트업은 매출을 통한 현금흐름이 안정적으로 유지되고, MAU와 같은 성장지표가 관성적으로 가속화된 상태로 진입했다는 특징이 있다. 투자유치 역시 시리즈 B~C를 통해 지속 가능한 자금이 확보되어 조직의 전 영역에서 필요한 계층별 인력 유형을 제약 없이 확보할 수 있는 상태가 되었다.
이 시점에서는 오히려 무분별한 조직과 인력의 확대를 반드시 경계한다는 관점에서 접근해야 하는데, 조직의 구조는 부서별 이해관계나 합류 시점의 차이로 인한 갈등과 충돌 등 사일로의 폐해가 나타나기 시작하고 회사의 성장 속도를 따라오지 못하는 초기 합류 멤버들의 저성장과 저성과로 인한 한계 인력 문제도 발생하기 때문이다. 따라서 전 직군에 걸친 C 레벨과 단위 리더의 영입을 통한 조직 확대와 동시에 기존 인력의 효율적인 재배치, 심지어 아름다운 이별(이라고 쓰고 퇴출이라고 읽는다)도 동시에 진행되어야 하는 단계이다.
인력계획 Tip(예시)
- 창업주(혹은 대표)의 역할은 중장기 사업 방향성과 전략을 결정하고 대외관계 및 투자유치 등 기업가치 극대화에 집중되어야 함
- 직군별 C 레벨은 본원적 활동의 성과 효율을 지속적으로 높이기 위한 조직역량 신장 및 프로세스 효율화를 고민해야 함
- 시장 상위 수준의 단위 조직 리더급 영입과 육성을 통해 인재 밀도를 높임과 동시에 개별 구성원의 업무역량 향상과 저성과자 퇴출을 냉정하게 판단하고 빠르게 시행
- 조직문화와 인사제도를 공식화/정교화 할 수 있는 C 레벨 수준의 리더와 조직 빌딩에 필요한 구성원의 확보
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4단계_ 정교화 단계 (조직 재설계 단계) : 250~400 혹은 그 이상 규모
성장의 속도가 빠른 경우 5년 내외, 늦어도 10년 전후로 도달하는 단계이며 이미 기업은 중견기업 수준의 성숙도가 나타나는 단계이다. 핵심사업은 시장에서 안정화됨과 동시에 치열한 경쟁상황에 접어들었고, 조직은 전형적인 관료화의 부작용(강조하건대 관료화는 조직 성장에 따라 반드시 나타나는 현상이고 그 자체가 나쁜 것이 아니다)이 나타나는 시점이기도 하다.
창업단계에서 합류했던 구성원 중 일부만이 남아 있고 가치사슬의 지원적 활동에 해당되는 체계와 프로세스가 거의 갖추어졌기에 대부분의 업무 프로세스는 시스템화됐으며 내부통제와 모니터링을 통해 효율과 생산성 제고를 고민하는 시기이다.
사업영역의 관련 다각화와 분사를 통한 자회사의 확대, 투자를 통한 계열 다각화 등 조직의 확장이라는 특성을 가진 단계로 상시 구조조정과 신규채용, 인력 재배치 역시 매우 활발하게 일어나므로 인사부서의 중요성과 업무 영역 역시 매우 고도화되는 상태이다.
인력계획 Tip(예시)
스타트업의 인력계획은 정답이 없다. 조직의 탄생 과정부터 사업의 성격과 목적, 구성된 인력의 특성 등 조직 성장에 영향을 미치는 다양한 요인들이 너무나 다르기 때문에 이를 일반화하는 것은 매우 어렵고 위험하다. 하지만 그동안 이론과 실증을 통해 확인된 조직 성장단계별 공통된 특징들은 우리 조직의 인력계획을 수립할 때, 한 번쯤 고려해 볼 필요가 있을 것이다.
▶ <스타트업 HR을 말하다> 시리즈 보러 가기
글ㅣ박세헌 엔픽셀 경영지원총괄
이 글을 쓰신 박세헌 님은 현대카드와 네이버를 거처 엔씨소프트 인사팀장, 우아한형제들 인사지원실장, 당근마켓 인사담당 부사장을 역임했다. 직장인이 아닌 직업인으로 평생 다닐 것처럼 일하고 내일 떠날 것처럼 준비하는 인사쟁이다.
4단계_ 정교화 단계 (조직 재설계 단계) : 250~400 혹은 그 이상 규모
성장의 속도가 빠른 경우 5년 내외, 늦어도 10년 전후로 도달하는 단계이며 이미 기업은 중견기업 수준의 성숙도가 나타나는 단계이다. 핵심사업은 시장에서 안정화됨과 동시에 치열한 경쟁상황에 접어들었고, 조직은 전형적인 관료화의 부작용(강조하건대 관료화는 조직 성장에 따라 반드시 나타나는 현상이고 그 자체가 나쁜 것이 아니다)이 나타나는 시점이기도 하다.
창업단계에서 합류했던 구성원 중 일부만이 남아 있고 가치사슬의 지원적 활동에 해당되는 체계와 프로세스가 거의 갖추어졌기에 대부분의 업무 프로세스는 시스템화됐으며 내부통제와 모니터링을 통해 효율과 생산성 제고를 고민하는 시기이다.
사업영역의 관련 다각화와 분사를 통한 자회사의 확대, 투자를 통한 계열 다각화 등 조직의 확장이라는 특성을 가진 단계로 상시 구조조정과 신규채용, 인력 재배치 역시 매우 활발하게 일어나므로 인사부서의 중요성과 업무 영역 역시 매우 고도화되는 상태이다.
인력계획 Tip(예시)
- 창업 초기 핵심 구성원의 이탈(Exit 등)에 따른 대체 인력 영입(내외부)
- 더 높은 수준의 역량 요구에 따른 C 레벨 교체 발생
- 조직분화에 따른 내부 인력 재배치를 통한 조직 운영효율이 극대화
- 채용 프로세스 고도화를 통한 선발 오류 최소화
스타트업의 인력계획은 정답이 없다. 조직의 탄생 과정부터 사업의 성격과 목적, 구성된 인력의 특성 등 조직 성장에 영향을 미치는 다양한 요인들이 너무나 다르기 때문에 이를 일반화하는 것은 매우 어렵고 위험하다. 하지만 그동안 이론과 실증을 통해 확인된 조직 성장단계별 공통된 특징들은 우리 조직의 인력계획을 수립할 때, 한 번쯤 고려해 볼 필요가 있을 것이다.
▶ <스타트업 HR을 말하다> 시리즈 보러 가기
글ㅣ박세헌 엔픽셀 경영지원총괄
이 글을 쓰신 박세헌 님은 현대카드와 네이버를 거처 엔씨소프트 인사팀장, 우아한형제들 인사지원실장, 당근마켓 인사담당 부사장을 역임했다. 직장인이 아닌 직업인으로 평생 다닐 것처럼 일하고 내일 떠날 것처럼 준비하는 인사쟁이다.