기업 평판사이트에 또 불만글? HR은 어찌할꼬!
기업 평판사이트에 또 불만글? HR은 어찌할꼬!
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이 아티클은 <요즘 일잘러와 HR> 시리즈의 1화입니다.
인사가 만사라고 한다. 조직문화가 그 어느 때보다 강조되는 지금, 이 오래된 격언에 토를 다는 사람은 많지 않을 것이다. 그런데 아이러니컬하게도 정작 인사를 각각 담당하고 책임지는 HR, 경영진에 대한 조직 구성원의 인식은 그리 곱지 못한 경우가 많다.
‘조직의 불만이나 어려운 점을 편히 HR에 말할 수 있어?’ 직장생활을 하는 주변 친구들에게 물어보면 대답은 어김없이 비슷한 결로 돌아온다. ‘어떻게 그래..’ (친구 중 한 명은 정확히 이렇게 말했다. ‘미쳤어?’) 이쯤 되면 우리는 ‘왜 조직 불만을 HR에게 이야기하지 않지?’ 질문하는 것보다 ‘왜 조직 불만을 HR에 이야기해야 한다고 생각하는 거지?’라고 질문하는 것이 더 자연스러울지 모른다. 그만큼 회사의 조직 구성원과 HR 기능/조직 간에는 단지 개별 회사 단위를 넘어서서 보편적이고 뿌리 깊은 ‘신뢰’ 문제가 존재하고 있다.
인사가 만사라고 한다. 조직문화가 그 어느 때보다 강조되는 지금, 이 오래된 격언에 토를 다는 사람은 많지 않을 것이다. 그런데 아이러니컬하게도 정작 인사를 각각 담당하고 책임지는 HR, 경영진에 대한 조직 구성원의 인식은 그리 곱지 못한 경우가 많다.
‘조직의 불만이나 어려운 점을 편히 HR에 말할 수 있어?’ 직장생활을 하는 주변 친구들에게 물어보면 대답은 어김없이 비슷한 결로 돌아온다. ‘어떻게 그래..’ (친구 중 한 명은 정확히 이렇게 말했다. ‘미쳤어?’) 이쯤 되면 우리는 ‘왜 조직 불만을 HR에게 이야기하지 않지?’ 질문하는 것보다 ‘왜 조직 불만을 HR에 이야기해야 한다고 생각하는 거지?’라고 질문하는 것이 더 자연스러울지 모른다. 그만큼 회사의 조직 구성원과 HR 기능/조직 간에는 단지 개별 회사 단위를 넘어서서 보편적이고 뿌리 깊은 ‘신뢰’ 문제가 존재하고 있다.
ⓒ 셔터스톡
구성원들은 HR이 사측이라고 생각한다
이는 오랫동안 쌓인 HR에 대한 구성원들의 인식과 경험의 이중주에서 비롯한다. 기업 구성원들은 인사는 ‘사측’이라는 인식을 광범위하게 가지고 있다. 구성원 개인의 욕구와 회사의 욕구가 대립할 때 인사는 ‘회사의 편’에 설 것이라는 것이다. 여기에는 다시 두 가지 감정 섞인 인식과 그런 생각을 강화하는 직간접적인 경험이 자리한다.
첫째는 ‘내가 불만을 HR에게 이야기하면 이것이 상부에 보고되고 나는 틀림없이 불이익이나 보복을 당할 거야’ 라는 두려움이다. 두 번째는 ‘HR은 내가 말해봤자 해결해 줄 수 있는 것이 별로 없어’ 라는 무기력이다.
분명하고 그래서 더 어려운 것은 이런 인식이 단순한 ‘상상’의 영역이 아니라는 점이다. 직간접 경험으로 학습된 결과이기도 하다. 예컨대 직원들은 자신의 커리어 생애에서 일종의 직장 괴롭힘, 성희롱 등과 같은 해리스먼트성 이슈를 한 번쯤은 직간접적으로 맞닥뜨린다. 그리고 그때 HR이 충분한 공감과 세심하고 민감한 조치를 취하는 것을 경험하는 사람보다 우왕좌왕하거나 문제 덮기에 급급한 모습, 그래서 자신 혹은 자신의 동료가 2차 3차 피해를 받는 모습을 경험한 사람들이 더 많다. 그리고 이런 부정적 경험은 긍정 경험보다 더 강하게 기억되고, 더 빠르게 구전 된다.
최근 조직문화에 대한 관심, HR의 역할에 대한 관점 변화로 ‘구성원의 경험(Employee Experience)’을 강조하는 회사들이 늘고 있다. 이에 따라 Human Resource(인적 자원)이라는 전통적인 인사조직을 칭하는 이름 역시 피플팀, 피플 오퍼레이션팀 등과 같이 좀 더 사람 냄새나게 바뀌고 있다. 권위를 내세우는 HR이 아니라 구성원을 서비스 대상으로 여기고 온전한 지원을 하겠다는 포부를 적극적으로 드러내는 회사도 많아지는 추세다. 그럼에도 불구하고 여전히 구성원들은 HR을 상대로 심리적 안전감을 갖기 보다는 심리적 경계심을 갖고, HR에 대한 조직 내 신뢰 문제 역시 여전한 경우가 많다.
대체 왜일까? 이 뿌리 깊은 문제를 우리는 과연 어떻게 해결해야 할까? HR이 본래 목적대로 조직 구성원의 신뢰를 얻고, 구성원의 어려움과 성장, 성숙을 생산적이고 실질적으로 케어하고 조율하며 그것이 사실상 모두에게 당연한 ‘문화’로 자리 잡게 하려면 어떤 노력이 필요할까?
구성원들은 HR이 사측이라고 생각한다
이는 오랫동안 쌓인 HR에 대한 구성원들의 인식과 경험의 이중주에서 비롯한다. 기업 구성원들은 인사는 ‘사측’이라는 인식을 광범위하게 가지고 있다. 구성원 개인의 욕구와 회사의 욕구가 대립할 때 인사는 ‘회사의 편’에 설 것이라는 것이다. 여기에는 다시 두 가지 감정 섞인 인식과 그런 생각을 강화하는 직간접적인 경험이 자리한다.
첫째는 ‘내가 불만을 HR에게 이야기하면 이것이 상부에 보고되고 나는 틀림없이 불이익이나 보복을 당할 거야’ 라는 두려움이다. 두 번째는 ‘HR은 내가 말해봤자 해결해 줄 수 있는 것이 별로 없어’ 라는 무기력이다.
분명하고 그래서 더 어려운 것은 이런 인식이 단순한 ‘상상’의 영역이 아니라는 점이다. 직간접 경험으로 학습된 결과이기도 하다. 예컨대 직원들은 자신의 커리어 생애에서 일종의 직장 괴롭힘, 성희롱 등과 같은 해리스먼트성 이슈를 한 번쯤은 직간접적으로 맞닥뜨린다. 그리고 그때 HR이 충분한 공감과 세심하고 민감한 조치를 취하는 것을 경험하는 사람보다 우왕좌왕하거나 문제 덮기에 급급한 모습, 그래서 자신 혹은 자신의 동료가 2차 3차 피해를 받는 모습을 경험한 사람들이 더 많다. 그리고 이런 부정적 경험은 긍정 경험보다 더 강하게 기억되고, 더 빠르게 구전 된다.
최근 조직문화에 대한 관심, HR의 역할에 대한 관점 변화로 ‘구성원의 경험(Employee Experience)’을 강조하는 회사들이 늘고 있다. 이에 따라 Human Resource(인적 자원)이라는 전통적인 인사조직을 칭하는 이름 역시 피플팀, 피플 오퍼레이션팀 등과 같이 좀 더 사람 냄새나게 바뀌고 있다. 권위를 내세우는 HR이 아니라 구성원을 서비스 대상으로 여기고 온전한 지원을 하겠다는 포부를 적극적으로 드러내는 회사도 많아지는 추세다. 그럼에도 불구하고 여전히 구성원들은 HR을 상대로 심리적 안전감을 갖기 보다는 심리적 경계심을 갖고, HR에 대한 조직 내 신뢰 문제 역시 여전한 경우가 많다.
대체 왜일까? 이 뿌리 깊은 문제를 우리는 과연 어떻게 해결해야 할까? HR이 본래 목적대로 조직 구성원의 신뢰를 얻고, 구성원의 어려움과 성장, 성숙을 생산적이고 실질적으로 케어하고 조율하며 그것이 사실상 모두에게 당연한 ‘문화’로 자리 잡게 하려면 어떤 노력이 필요할까?
ⓒ 셔터스톡
HR이 구성원의 신뢰를 얻고자 한다면!
제안 1. 반응하기 전에 잠시 멈추고, 구성원이 갖는 심리적 두려움을 인정하자
문제 해결의 첫 단추는 HR과 기업 경영진이 구성원이 광범위하게 공유하고 있는 심리적 두려움(자신의 문제를 솔직하게 회사 내부에 이야기하는 것에 대한)을 인정하는 것이다. 회사가 그간 어떤 노력을 했든 간에 그와 관계없이 구성원에게 내재된 기본값일 수 있다는 점을 있는 그대로 받아들여야 한다. 과장되고 자극적인 ‘표현’ 그 자체에 즉각적으로 반응하거나 어찌 대응할 것인지에 대한 논의를 바로 시작하기 전에 표현 이면에 숨은 맥락을 파악하고, 자기 성찰, 회고의 관점에서 우리 조직을 돌아보는 ‘잠시 멈춤(Pause)’의 시간이 필요하다.
안타까운 것은 많은 조직이 그와는 반대로 기업 평판사이트를 찾는 구성원, 집단에 대해 경영진과 HR이 ‘즉각적이고 감정적으로 반응’한다는 점이다. 대표적으로 네 가지 유형이 있다.
기업 평판사이트에 반응 유형 4가지
하나, “누군지 당장 찾아내!” 관계자 색출형이다. 평판사이트에 부정적인 글을 올린 구성원들이 누구일지를 예측하고 찾는데 주의를 기울이는 것이다. 조직을 운영하는 관점에서 해당 리뷰가 사실이 아니라 판단되고 표현이 자극적이고 과장되어 실제 조직에 부정적인 영향을 미친다고 느낄 경우 그럴수록 더욱 이런 유혹, 덫에 빠지기 쉽다.
두 번째, “그간 얼마나 잘해줬는데.. 대체 뭐가 문제일까?” 자기중심적인 정신승리 유형이다. 기업 평판사이트에 올라오는 다수의 부정적인 글이 비록 한쪽의 입장만을 고려해 편향이 되어 있거나 다소 감정적이고 자극적일 수는 있어도 그 이면의 맥락과 원인이 전혀 허무맹랑하고 새빨간 거짓말인 경우는 오히려 드물다. 하지만 때때로 우리는 ‘우리가 얼마나 좋은 의도를 가지고 나름의 최선을 기울였고, 잘 해왔는지’에 집중해 평판사이트 내용 이면에서 파악할 수 있는 배움, 구성원에 대한 이해를 얻을 수 있는 기회의 문을 굳건히 닫아버리곤 한다.
세번째, “됐고, 수단방법 가리지 말고 내려!” 닥치고 방어형이다. 어떤 조직은 상황 맥락 파악 전에 일단 가능한 수단을 총동원해 이에 대응하고 반응한다. 블OOO와 잡OOO을 상시 모니터링, 종합해 일일 보고하고 대응하는 임무가 주인 직원이 따로 생겨날 정도다.
반대로 ‘방치형’도 있다. 이는 주로 ‘자기중심적 정신 승리’ 유형과 자주 결합하는데, HR과 경영진은 그 원인, 맥락을 파악하기 위한 의지의 문을 닫음과 동시에 대응의 문도 닫아버리며 ‘그들만의 세계’에 갇혀버리는 경우가 있다. ‘평판사이트가 뭐가 중요해, 우리 스스로 잘하고 있으면 됐지..’ 이런 생각은 객관적인 사실 인식을 벗어나 균형을 잃을 경우 소위 ‘정신 승리’ 그 이상도 이하도 아닌 결과를 초래하게 된다.
뇌 과학, 행동 심리학이 말하는 배움, 성장의 첫 단추는 ‘메타인지’다. 메타인지는 자기 자신의 상황과 맥락을 가능한 객관적으로 파악하고 그것이 긍정적인 것이든, 부정적인 것이든 있는 그대로 받아들이는 것이다. 조직 역시 마찬가지다. 평판사이트의 부정 메시지에 즉각 반응하기보다 수많은 보이스 속에서 우리 조직이 여전히 가지고 있는 근본적인 문제가 무엇인지를 가능한 있는 그대로 조망하고, 이해하고 배움을 찾으려는 진실한 노력이 우선되어야 한다.
HR이 구성원의 신뢰를 얻고자 한다면!
제안 1. 반응하기 전에 잠시 멈추고, 구성원이 갖는 심리적 두려움을 인정하자
문제 해결의 첫 단추는 HR과 기업 경영진이 구성원이 광범위하게 공유하고 있는 심리적 두려움(자신의 문제를 솔직하게 회사 내부에 이야기하는 것에 대한)을 인정하는 것이다. 회사가 그간 어떤 노력을 했든 간에 그와 관계없이 구성원에게 내재된 기본값일 수 있다는 점을 있는 그대로 받아들여야 한다. 과장되고 자극적인 ‘표현’ 그 자체에 즉각적으로 반응하거나 어찌 대응할 것인지에 대한 논의를 바로 시작하기 전에 표현 이면에 숨은 맥락을 파악하고, 자기 성찰, 회고의 관점에서 우리 조직을 돌아보는 ‘잠시 멈춤(Pause)’의 시간이 필요하다.
안타까운 것은 많은 조직이 그와는 반대로 기업 평판사이트를 찾는 구성원, 집단에 대해 경영진과 HR이 ‘즉각적이고 감정적으로 반응’한다는 점이다. 대표적으로 네 가지 유형이 있다.
기업 평판사이트에 반응 유형 4가지
하나, “누군지 당장 찾아내!” 관계자 색출형이다. 평판사이트에 부정적인 글을 올린 구성원들이 누구일지를 예측하고 찾는데 주의를 기울이는 것이다. 조직을 운영하는 관점에서 해당 리뷰가 사실이 아니라 판단되고 표현이 자극적이고 과장되어 실제 조직에 부정적인 영향을 미친다고 느낄 경우 그럴수록 더욱 이런 유혹, 덫에 빠지기 쉽다.
두 번째, “그간 얼마나 잘해줬는데.. 대체 뭐가 문제일까?” 자기중심적인 정신승리 유형이다. 기업 평판사이트에 올라오는 다수의 부정적인 글이 비록 한쪽의 입장만을 고려해 편향이 되어 있거나 다소 감정적이고 자극적일 수는 있어도 그 이면의 맥락과 원인이 전혀 허무맹랑하고 새빨간 거짓말인 경우는 오히려 드물다. 하지만 때때로 우리는 ‘우리가 얼마나 좋은 의도를 가지고 나름의 최선을 기울였고, 잘 해왔는지’에 집중해 평판사이트 내용 이면에서 파악할 수 있는 배움, 구성원에 대한 이해를 얻을 수 있는 기회의 문을 굳건히 닫아버리곤 한다.
세번째, “됐고, 수단방법 가리지 말고 내려!” 닥치고 방어형이다. 어떤 조직은 상황 맥락 파악 전에 일단 가능한 수단을 총동원해 이에 대응하고 반응한다. 블OOO와 잡OOO을 상시 모니터링, 종합해 일일 보고하고 대응하는 임무가 주인 직원이 따로 생겨날 정도다.
반대로 ‘방치형’도 있다. 이는 주로 ‘자기중심적 정신 승리’ 유형과 자주 결합하는데, HR과 경영진은 그 원인, 맥락을 파악하기 위한 의지의 문을 닫음과 동시에 대응의 문도 닫아버리며 ‘그들만의 세계’에 갇혀버리는 경우가 있다. ‘평판사이트가 뭐가 중요해, 우리 스스로 잘하고 있으면 됐지..’ 이런 생각은 객관적인 사실 인식을 벗어나 균형을 잃을 경우 소위 ‘정신 승리’ 그 이상도 이하도 아닌 결과를 초래하게 된다.
뇌 과학, 행동 심리학이 말하는 배움, 성장의 첫 단추는 ‘메타인지’다. 메타인지는 자기 자신의 상황과 맥락을 가능한 객관적으로 파악하고 그것이 긍정적인 것이든, 부정적인 것이든 있는 그대로 받아들이는 것이다. 조직 역시 마찬가지다. 평판사이트의 부정 메시지에 즉각 반응하기보다 수많은 보이스 속에서 우리 조직이 여전히 가지고 있는 근본적인 문제가 무엇인지를 가능한 있는 그대로 조망하고, 이해하고 배움을 찾으려는 진실한 노력이 우선되어야 한다.
ⓒ 셔터스톡
제안 2. ‘기업의 원칙’을 섬기는 중재자로, HR의 페르소나를 재정의하자
HR의 신뢰 회복을 위해, 공론화가 필요한 중요한 이슈가 또 있다. HR의 역할이 과연 무엇인가에 대한 조직 구성원, 최고 경영진, 나아가 HR 조직 간의 합의와 공감이 필요하다. 우리가 조직의 각 기능을 하나의 인격으로 의인화를 하면, HR만큼 다중 인격적인 기능이 또 없을 정도로 HR은 그 안에서 하는 업무의 속성과 결이 매우 다르다.
이 과정에서 고착된 비생산적인 논쟁 프레임이 있다. HR은 누구를 섬겨야 하는가에 대한 논쟁이다. HR 담당 실무자들이 사석에서 사내 동료들에게 꼭 듣는 질문이 있다. ‘너는 사측이야, 노측 이야?’ 이 프레임 안에서 직원들은 HR 내부 구성원을 ‘사측에 가까운 사람’ ‘노 측에 가까운 사람’ ‘내 편을 들어주는 사람’ ‘저 쪽 사람’ 등으로 분류해 편을 가르곤 한다. 최고 경영진 역시 마찬가지다. 직원들과의 대립, 긴장 상황에서 (그것이 합리적이든 비합리적이든) 철저히 자신의 명령과 생각에 빙의해 상황을 정리해주기를 기대한다.
조직이 이런 류의 이분법적인 프레임에 갇혀 HR을 정의하는 한, HR이 조직 안에서 조직의 신뢰 문화 구축에 제대로 기여하기는 쉽지 않다. 이 단편적인 프레임 안에서는 HR의 복합적이고 다층적인 역할 맥락을 통합적으로 설명하고 이행하기 어렵다, 그리고 그 과정에서 결국 HR조직 스스로 분열하고 조직적 번아웃을 겪기도 한다.
잠시 상자 밖으로 나와 다시 생각해보자. ‘HR은 조직에서 누구를 섬겨야 할까?’ HR이 궁극적으로 섬겨야 하는 대상은 조직 구성원, 최고 경영진 모두 아니다. 기업의 원칙이 되어야 한다. HR은 누구의 편을 들어 서비스하거나 심판하는 ‘행동대장’이 아니다. 기업이 정한 원칙을 중심으로 조직 주체 간의 다양한 업무, 관계 갈등을 중재하고 조율, 조언하는 ‘중재자’, ‘조율자’로 HR의 조직 페르소나를 재정립해야 한다.
우리 주변에서 각자가 나름의 이유로 찾는, 친밀하면서도 훌륭한 운동 코치, 의사, 신부/목사/승려 등과 같은 직무의 페르소나를 떠올려 보자. 이들의 공통점은 ‘내 생활과 삶 속’에 들어와 있으면서도 동시에 나와 ‘적정 거리두기’를 하고 있다는 점이다. 이들은 내게 공감하면서도 동시에 나와의 적정 거리두기를 통해 내가 나 스스로를 정확히 파악하고 대처할 수 있게 도와준다. 기업에서 HR이 경영진과 구성원을 대상으로 해야 하는 본질적인 역할상도 마찬가지가 되어야 한다.
기업 내 각 기능, 그리고 그 기능 안에서의 개인은 자신이 속한 조직과 역할에 온전히 몰입해야 하지만, 때때로 그 몰입이 다른 동료, 다른 조직에 대한 이해를 방해하기도 한다. 경영진 역시 마찬가지다. 그리고 그 과정에서 수많은 업무, 관계 갈등이 어김없이 발생한다. 때문에 기업이 성장을 하든, 위기에 봉착해 있는 ‘사람’의 관점에서 조직을 바라보면 ‘조직은 언제나 고통스럽다.’ HR은 그 고통과 불편을 ‘해결’하는 주체가 아니다. 다만 조직과 그리고 개개인이 조금 더 의미 있고 성숙한 방향으로 자신에게 당면한 고통을 관리할 수 있도록 ‘적정 거리를 두고’ 조율하는 ‘현명한 조율자’가 될 수 있고, 또 되어야 한다.
이를 위해서 가장 필요한 것은 HR 스스로 높은 눈높이와 넓은 시야를 갖는 것이다. 위에 나열한 직무 페르소나의 또다른 공통점은 각자의 영역에서 갖는 ‘높은 전문성’이다. 채용, 평가, 성과관리 스킬 등과 같은 인적자원관리에 대한 전통적 하드 스킬을 뛰어넘어 각각의 조직과 개인이 가진 업무적이고 역할 적인 맥락을 개별적으로 충분히 파악하고 이를 기업의 원칙을 기준으로 ‘조망’하고 조율할 수 있는 넓은 시야, 소프트 스킬이 어느 때 보다 중요하다.
두번째는 권한이다. 아무리 높은 전문성과 의지, 능력과 태도를 HR이 갖추었어도 조직 안에서 HR의 역할에 대한 인정과 권한 부여가 없다면 불가능하다. 이를 위해서는 최고 경영진, 경영자의 용기와 결단이 필요하다. 구조적으로는 권력적이고 수직적일 수 밖에 없는 ‘기업’의 속성을 감안할 때 HR에게 적정 거리두기에 기반한 ‘조율자’의 역할을 맡긴다는 것은 최고 경영자가 자신의 권한의 일부를 스스로 포기하고 절제해야 가능한 일이다. 지속가능하게 성장하고 생존 가능성 높은 조직을 위해 ‘자율적 문화’를 추구하는 기업이 늘어나고 그 과정에서 수평적인 리더십이 강조되듯, 보다 건강하고 성숙한 조직을 위해 경영자는 HR로 하여금 조직의 메타인지를 ‘실질적으로’ 도울 수 있도록 허하고, 이를 위해 필요한 권한을 부여해야 한다.
제안 2. ‘기업의 원칙’을 섬기는 중재자로, HR의 페르소나를 재정의하자
HR의 신뢰 회복을 위해, 공론화가 필요한 중요한 이슈가 또 있다. HR의 역할이 과연 무엇인가에 대한 조직 구성원, 최고 경영진, 나아가 HR 조직 간의 합의와 공감이 필요하다. 우리가 조직의 각 기능을 하나의 인격으로 의인화를 하면, HR만큼 다중 인격적인 기능이 또 없을 정도로 HR은 그 안에서 하는 업무의 속성과 결이 매우 다르다.
이 과정에서 고착된 비생산적인 논쟁 프레임이 있다. HR은 누구를 섬겨야 하는가에 대한 논쟁이다. HR 담당 실무자들이 사석에서 사내 동료들에게 꼭 듣는 질문이 있다. ‘너는 사측이야, 노측 이야?’ 이 프레임 안에서 직원들은 HR 내부 구성원을 ‘사측에 가까운 사람’ ‘노 측에 가까운 사람’ ‘내 편을 들어주는 사람’ ‘저 쪽 사람’ 등으로 분류해 편을 가르곤 한다. 최고 경영진 역시 마찬가지다. 직원들과의 대립, 긴장 상황에서 (그것이 합리적이든 비합리적이든) 철저히 자신의 명령과 생각에 빙의해 상황을 정리해주기를 기대한다.
조직이 이런 류의 이분법적인 프레임에 갇혀 HR을 정의하는 한, HR이 조직 안에서 조직의 신뢰 문화 구축에 제대로 기여하기는 쉽지 않다. 이 단편적인 프레임 안에서는 HR의 복합적이고 다층적인 역할 맥락을 통합적으로 설명하고 이행하기 어렵다, 그리고 그 과정에서 결국 HR조직 스스로 분열하고 조직적 번아웃을 겪기도 한다.
잠시 상자 밖으로 나와 다시 생각해보자. ‘HR은 조직에서 누구를 섬겨야 할까?’ HR이 궁극적으로 섬겨야 하는 대상은 조직 구성원, 최고 경영진 모두 아니다. 기업의 원칙이 되어야 한다. HR은 누구의 편을 들어 서비스하거나 심판하는 ‘행동대장’이 아니다. 기업이 정한 원칙을 중심으로 조직 주체 간의 다양한 업무, 관계 갈등을 중재하고 조율, 조언하는 ‘중재자’, ‘조율자’로 HR의 조직 페르소나를 재정립해야 한다.
우리 주변에서 각자가 나름의 이유로 찾는, 친밀하면서도 훌륭한 운동 코치, 의사, 신부/목사/승려 등과 같은 직무의 페르소나를 떠올려 보자. 이들의 공통점은 ‘내 생활과 삶 속’에 들어와 있으면서도 동시에 나와 ‘적정 거리두기’를 하고 있다는 점이다. 이들은 내게 공감하면서도 동시에 나와의 적정 거리두기를 통해 내가 나 스스로를 정확히 파악하고 대처할 수 있게 도와준다. 기업에서 HR이 경영진과 구성원을 대상으로 해야 하는 본질적인 역할상도 마찬가지가 되어야 한다.
기업 내 각 기능, 그리고 그 기능 안에서의 개인은 자신이 속한 조직과 역할에 온전히 몰입해야 하지만, 때때로 그 몰입이 다른 동료, 다른 조직에 대한 이해를 방해하기도 한다. 경영진 역시 마찬가지다. 그리고 그 과정에서 수많은 업무, 관계 갈등이 어김없이 발생한다. 때문에 기업이 성장을 하든, 위기에 봉착해 있는 ‘사람’의 관점에서 조직을 바라보면 ‘조직은 언제나 고통스럽다.’ HR은 그 고통과 불편을 ‘해결’하는 주체가 아니다. 다만 조직과 그리고 개개인이 조금 더 의미 있고 성숙한 방향으로 자신에게 당면한 고통을 관리할 수 있도록 ‘적정 거리를 두고’ 조율하는 ‘현명한 조율자’가 될 수 있고, 또 되어야 한다.
이를 위해서 가장 필요한 것은 HR 스스로 높은 눈높이와 넓은 시야를 갖는 것이다. 위에 나열한 직무 페르소나의 또다른 공통점은 각자의 영역에서 갖는 ‘높은 전문성’이다. 채용, 평가, 성과관리 스킬 등과 같은 인적자원관리에 대한 전통적 하드 스킬을 뛰어넘어 각각의 조직과 개인이 가진 업무적이고 역할 적인 맥락을 개별적으로 충분히 파악하고 이를 기업의 원칙을 기준으로 ‘조망’하고 조율할 수 있는 넓은 시야, 소프트 스킬이 어느 때 보다 중요하다.
두번째는 권한이다. 아무리 높은 전문성과 의지, 능력과 태도를 HR이 갖추었어도 조직 안에서 HR의 역할에 대한 인정과 권한 부여가 없다면 불가능하다. 이를 위해서는 최고 경영진, 경영자의 용기와 결단이 필요하다. 구조적으로는 권력적이고 수직적일 수 밖에 없는 ‘기업’의 속성을 감안할 때 HR에게 적정 거리두기에 기반한 ‘조율자’의 역할을 맡긴다는 것은 최고 경영자가 자신의 권한의 일부를 스스로 포기하고 절제해야 가능한 일이다. 지속가능하게 성장하고 생존 가능성 높은 조직을 위해 ‘자율적 문화’를 추구하는 기업이 늘어나고 그 과정에서 수평적인 리더십이 강조되듯, 보다 건강하고 성숙한 조직을 위해 경영자는 HR로 하여금 조직의 메타인지를 ‘실질적으로’ 도울 수 있도록 허하고, 이를 위해 필요한 권한을 부여해야 한다.
ⓒ 셔터스톡
제안 3. 그럴듯한 포장 보다 진정성 있고 일관된 행동, 경험 구현에 초점을 맞춰보자
HR, 그 중에서도 인재 영입 및 조직개발과 관련한 업무에 관심을 기울이게 되다 보면 심심치 않게 겪게 되는 딜레마가 있다. 외부에 알리는 메시지, 브랜딩과 실제 조직 내부 모습 간의 충돌 문제다. 기업 현장에서 많은 갈등과 고통스러운 이슈가 있음에도 불구하고 해당 기업의 홈페이지와 채용 채널에서 비춰지는 기업의 메시지는 한결같이 ‘유토피아’적이다. 이제는 천편일률적인 기업의 채용 홍보, 브랜딩에서 기업의 실제 모습을 파악하기 힘들다고 판단하는 잠재적 후보자들은 지속적으로 평판사이트에 유입되고, 그 안에서 기업과 기업 문화에 대한 실질적인 힌트를 얻으려 노력한다.
채용을 ‘입사’의 타임라인이 아니라 후보자가 입사해 조직에 온전히 기여하고 안정적으로 통합되기까지의 과정으로 인식한다면, 그럴듯한 포장, 단기적인 대응보다 중요한 것은 진정성 있고 일관된 메시지와 행동을 통해 내실을 함께 다져 앞과 뒤가 크게 다르지 않은 기업 브랜드를 구축하는 것이다. 외부의 잠재적 후보자들 역시 한껏 치장되었지만 정작 실체를 파악할 수 없는 화려함보다는 부족한 점은 부족한 대로, 조직 내 존재하는 어려움은 어려운 대로 진정성 있게 소통하며 개선을 꾀하는 모습이 기업 뿐 아니라 자신에 더 도움이 될 거라고 본다.
외연과 내실의 통합을 위해서는 무엇보다 작은 ‘경험’의 축적이 필요하다. 문제 상황에서 ‘HR은 아무것도 해줄 수 없을 거라’ 생각했지만, ‘생각보다 훌륭하게 내 문제 해결에 도움이 되었던’ 경험, 한 개인의 입장에서 자신이 갖고 있던 HR에 대한 막연한 불신과 두려움, 때로는 무기력함에 대한 인식에 대해 다시 생각해 볼 수 있게 하는 개인적 경험이 하나 두개 모일 때 우리 동료 스스로 외부 평판사이트 앞에서 감정적으로 흔들리기보다, 공정한 목소리를 내줄 수 있을 거라 믿는다.
제안 4. 기대하기 보다 이해하고, 찾아가자
일련의 ‘반전 경험’을 제공하기 위해서는 찾아가야 한다. HR이 구성원의 불만, 어려움을 듣고 해소하는 역할을 조직 내에서 담당한다고 해서, 직원들이 자신의 불만과 어려움을 자연스레 HR에 이야기하고 찾아 올거라 기대하고 또 그래야 한다고 생각하는 것은 지금까지의 조직 현실을 비추었을 때 오히려 비현실적이다.
거듭 말하지만, 제안 1에서 주장했듯 우리는 구성원의 (HR, 경영진에 대한) 심리적인 두려움, 불안에 대해 인정하고 이해해야 한다. 때문에 구성원의 불만과 어려움을 진정으로 듣고 이해하고 해소하고 싶다면, 찾아가야 한다.
필자가 근무하는 어니스트펀드 피플실은 찾아가는 노력의 일환으로 일대일 미팅(1 on 1 meeting)을 적극적으로 활용하고 있다. 특히 인사 리더로서 필자는 특별한 이슈 상황이 아니더라도 업무의 반 이상을 각 조직 리더, 그리고 팀원과 수시로 일대일 미팅을 하면서 구성원의 업무 맥락을 듣고 또 우리가 이해하고 있는 회사의 상황, 맥락을 솔직하게 전달하려 노력한다. 여전히 부족하고 아쉬운 점이 많지만 적어도 확실한 것은 그냥 기대하고 기다렸을 때보다 훨씬 더 많이 우리 개별 구성원에 대해 이해할 수 있는 기회, 나아가 그들이 가진 문제를 중재하고 조율해 줄 수 있는 기회를 얻게 되었다는 점이다.
제안 3. 그럴듯한 포장 보다 진정성 있고 일관된 행동, 경험 구현에 초점을 맞춰보자
HR, 그 중에서도 인재 영입 및 조직개발과 관련한 업무에 관심을 기울이게 되다 보면 심심치 않게 겪게 되는 딜레마가 있다. 외부에 알리는 메시지, 브랜딩과 실제 조직 내부 모습 간의 충돌 문제다. 기업 현장에서 많은 갈등과 고통스러운 이슈가 있음에도 불구하고 해당 기업의 홈페이지와 채용 채널에서 비춰지는 기업의 메시지는 한결같이 ‘유토피아’적이다. 이제는 천편일률적인 기업의 채용 홍보, 브랜딩에서 기업의 실제 모습을 파악하기 힘들다고 판단하는 잠재적 후보자들은 지속적으로 평판사이트에 유입되고, 그 안에서 기업과 기업 문화에 대한 실질적인 힌트를 얻으려 노력한다.
채용을 ‘입사’의 타임라인이 아니라 후보자가 입사해 조직에 온전히 기여하고 안정적으로 통합되기까지의 과정으로 인식한다면, 그럴듯한 포장, 단기적인 대응보다 중요한 것은 진정성 있고 일관된 메시지와 행동을 통해 내실을 함께 다져 앞과 뒤가 크게 다르지 않은 기업 브랜드를 구축하는 것이다. 외부의 잠재적 후보자들 역시 한껏 치장되었지만 정작 실체를 파악할 수 없는 화려함보다는 부족한 점은 부족한 대로, 조직 내 존재하는 어려움은 어려운 대로 진정성 있게 소통하며 개선을 꾀하는 모습이 기업 뿐 아니라 자신에 더 도움이 될 거라고 본다.
외연과 내실의 통합을 위해서는 무엇보다 작은 ‘경험’의 축적이 필요하다. 문제 상황에서 ‘HR은 아무것도 해줄 수 없을 거라’ 생각했지만, ‘생각보다 훌륭하게 내 문제 해결에 도움이 되었던’ 경험, 한 개인의 입장에서 자신이 갖고 있던 HR에 대한 막연한 불신과 두려움, 때로는 무기력함에 대한 인식에 대해 다시 생각해 볼 수 있게 하는 개인적 경험이 하나 두개 모일 때 우리 동료 스스로 외부 평판사이트 앞에서 감정적으로 흔들리기보다, 공정한 목소리를 내줄 수 있을 거라 믿는다.
제안 4. 기대하기 보다 이해하고, 찾아가자
일련의 ‘반전 경험’을 제공하기 위해서는 찾아가야 한다. HR이 구성원의 불만, 어려움을 듣고 해소하는 역할을 조직 내에서 담당한다고 해서, 직원들이 자신의 불만과 어려움을 자연스레 HR에 이야기하고 찾아 올거라 기대하고 또 그래야 한다고 생각하는 것은 지금까지의 조직 현실을 비추었을 때 오히려 비현실적이다.
거듭 말하지만, 제안 1에서 주장했듯 우리는 구성원의 (HR, 경영진에 대한) 심리적인 두려움, 불안에 대해 인정하고 이해해야 한다. 때문에 구성원의 불만과 어려움을 진정으로 듣고 이해하고 해소하고 싶다면, 찾아가야 한다.
필자가 근무하는 어니스트펀드 피플실은 찾아가는 노력의 일환으로 일대일 미팅(1 on 1 meeting)을 적극적으로 활용하고 있다. 특히 인사 리더로서 필자는 특별한 이슈 상황이 아니더라도 업무의 반 이상을 각 조직 리더, 그리고 팀원과 수시로 일대일 미팅을 하면서 구성원의 업무 맥락을 듣고 또 우리가 이해하고 있는 회사의 상황, 맥락을 솔직하게 전달하려 노력한다. 여전히 부족하고 아쉬운 점이 많지만 적어도 확실한 것은 그냥 기대하고 기다렸을 때보다 훨씬 더 많이 우리 개별 구성원에 대해 이해할 수 있는 기회, 나아가 그들이 가진 문제를 중재하고 조율해 줄 수 있는 기회를 얻게 되었다는 점이다.
ⓒ 셔터스톡
제안 5. ‘그럼에도 불구하고’, 자신의 마음도 케어하고 존중하자
마지막으로 조직에서 HR을 담당하시는 분들께 특별히 당부 드리고 싶은 말이 있다. 너무 지치지 마시라는 점이다. 우리의 노력은 ‘그럼에도 불구하고’ 실패할 가능성이 높다. 최선을 다해도 여전히 많은 구성원들은 HR을 불신 할 수 있고 평판사이트의 글은 넘쳐 날 수 있다. 그런 과정에서 많은 HR 담당자가 지치고, 조직 구성원의 고통 그 이상의 정신적 고통, 마음의 병을 앓는 것을 본다. 그런데 부디 실패를 HR, 그리고 HR 담당자의 실패로 자책하지 않으셨으면 한다.
한 기업의 문화를 다루고 조직의 건강을 관리한다는 것은 매우 장기적인 관점과 엄청난 물리적 시간, 에너지가 투여 되는 일이다. 즉, HR은 단거리 경주가 아니라 장거리 마라톤을 준비하는 자세, 태도가 필요하다. 지치지 않고 지금 속한 현실에서 진정성 있는 노력을 꾸준히 할 수 있는 마음의 체력을 쌓자. 이를 위해서는 스스로의 마음도 케어하고 존중해야 한다.
▶ <요즘 일잘러와 HR> 시리즈 보러 가기
글ㅣ세나(SENNA)
기업과 경영 컨설팅 회사에서 조직인사, 기업 위험/위기관리 커뮤니케이션, 퍼블릭 어페어즈(Public Affairs) 전략 영역을 두루 경험했다. 네모파트너스, 휴먼컨설팅그룹 등 컨설팅 회사를 거쳐 인공지능 스타트업 수아랩의 조직/인사를 리드했고, 현재는 핀테크 스타트업 어니스트펀드의 조직/인사를 이끌고 있다. ‘상효이재’라는 필명으로 다양한 매체에 조직에 대한 글을 쓰고 있다. 저서로 [네이키드 애자일(미래의 창, 장재웅 공저)]이 있다. (상효이재 브런치: https://brunch.co.kr/@workplays)
제안 5. ‘그럼에도 불구하고’, 자신의 마음도 케어하고 존중하자
마지막으로 조직에서 HR을 담당하시는 분들께 특별히 당부 드리고 싶은 말이 있다. 너무 지치지 마시라는 점이다. 우리의 노력은 ‘그럼에도 불구하고’ 실패할 가능성이 높다. 최선을 다해도 여전히 많은 구성원들은 HR을 불신 할 수 있고 평판사이트의 글은 넘쳐 날 수 있다. 그런 과정에서 많은 HR 담당자가 지치고, 조직 구성원의 고통 그 이상의 정신적 고통, 마음의 병을 앓는 것을 본다. 그런데 부디 실패를 HR, 그리고 HR 담당자의 실패로 자책하지 않으셨으면 한다.
한 기업의 문화를 다루고 조직의 건강을 관리한다는 것은 매우 장기적인 관점과 엄청난 물리적 시간, 에너지가 투여 되는 일이다. 즉, HR은 단거리 경주가 아니라 장거리 마라톤을 준비하는 자세, 태도가 필요하다. 지치지 않고 지금 속한 현실에서 진정성 있는 노력을 꾸준히 할 수 있는 마음의 체력을 쌓자. 이를 위해서는 스스로의 마음도 케어하고 존중해야 한다.
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글ㅣ세나(SENNA)
기업과 경영 컨설팅 회사에서 조직인사, 기업 위험/위기관리 커뮤니케이션, 퍼블릭 어페어즈(Public Affairs) 전략 영역을 두루 경험했다. 네모파트너스, 휴먼컨설팅그룹 등 컨설팅 회사를 거쳐 인공지능 스타트업 수아랩의 조직/인사를 리드했고, 현재는 핀테크 스타트업 어니스트펀드의 조직/인사를 이끌고 있다. ‘상효이재’라는 필명으로 다양한 매체에 조직에 대한 글을 쓰고 있다. 저서로 [네이키드 애자일(미래의 창, 장재웅 공저)]이 있다. (상효이재 브런치: https://brunch.co.kr/@workplays)