이 아티클은 <직장인의 말하기 : 말의 공식> 시리즈의 2화입니다.


우리는 아침부터 저녁까지 말을 하며 삽니다. 보통 아이가 2살 정도에 입을 떼기 시작하니, 일터에 있는 우리의 ‘말하기 경력’은 대략 짐작해도 20-40년 이상의 시간이 축적되어 있습니다. 그러나 모두 나름 몇십 년의 경력자임에도 불구하고, 이런 질문 앞에서는 조금 쭈뼛거리게 되죠.

‘나는 현재 충분히, 원하는 만큼 말을 잘 하고 있나?’

말을 잘 한다고 생각했지만, 상대방에게 마음이 그대로 전달되지 않았던 경우가 퍼뜩 떠오릅니다. 대화를 나눈다는 것은 말을 하고 들은 두 주체가 있다는 뜻이고, 고로 평가는 한쪽에서만 일방적으로 매기는 일이 아닙니다. 말을 한 나도, 그 말을 들은 상대방도 대화의 점수를 끊임없이 매깁니다. 대화 중에도, 심지어 대화가 끝난 이후에도 평점은 계속됩니다. 생각해 보세요. 우리는 보통 어떤 사람과의 대화가 꽉 막히고 답답한 느낌이 들면 속으로만 생각하지 않습니다. 그날 저녁, 친구와 가족에게 분명 토로하게 되죠.

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‘세상에, 오늘 무슨 일이 있었는 줄 알아?
그 사람과 대화를 나누는데, 정말 답답해 죽는 줄 알았어!’

반대로, 나는 진심으로 말을 전했지만 결과가 예상과 다르게 나와 아리송해지는 순간도 있습니다. 꼰대가 되고자 이야기한 적은 없는데, 이상하게 상대는 권위적이었다면서 기분 나빠할 수도 있고요. 조용히 들어주고 잠깐 가만히 고개를 끄덕였을 뿐인데, 상대는 나를 만만히 보고 소중한 시간과 자원을 자기 멋대로 사용하려고 하는 경우도 있죠.

일터에서의 대화가 모두 즐겁게 말할 수 있는 '친목형 대화'로만 이루어져 있다면 얼마나 좋을까요? 웃고 떠들썩하게 이야기해도 문제가 술술 풀리면 얼마나 쉬울까요? 이심전심의 마음으로 서로 도와주고 협력을 해 줄 준비가 되어 있으면 직장 생활의 그 스트레스 수준도 확 내려갈 텐데 말이죠.

하지만, 아쉽게도 일터에서 우리가 나누는 많은 대화는 '설득형 말하기'로 이루어져 있습니다. 설득의 기본 전제는 양쪽이 다른 입장 차이를 가지고 있다는 것을 바탕으로 합니다. 예를 들면 이런 겁니다. 나는 A로 상대는 B로 방향을 정하는 경우, 둘은 서로를 설득해야 합니다. A 먼저 갔다가 B를 갈지, A와 B 사이의 중간 길로 갈지, 아니면 계획에는 없는 C로 결정을 할지에 대해서요.

어떤 것이 정답인지는 결정을 내리고 실행을 해보기 전까지 양쪽 다 알 수 없습니다. 팽팽하게 입장이 갈리고, 각자의 처지가 단호하다면 그때부터는 바로 '설득력'으로 다지는 근육의 힘으로 귀결됩니다. A 옵션이 아무리 장기적으로 옳은 일이라고 하더라도, B 옵션이 가지고 있는 매력을 이겨내지 못하면 설득의 방향은 B로 돌아가겠지요.

일터로 입장하기 전, 수많이 봤던 면접을 기억하시죠? 면접이야말로 아주 기초적인 '설득형 대화'의 예시로 볼 수 있습니다. 자신이 이 조직에 입사하는 것이 왜 회사 입장에서 봐도 '이익'이 되는지를 말해줘야 하니까요. 그 설득의 힘 하나로, 커리어의 방향이 결정되지요. 이렇게 설득은, 우리의 미래를 빚어내는 데 가장 기본적인 근육이 됩니다.

1. 설득은 타고나는 것이 아니라 ‘연습’하는 것

이쯤에서 어학사전적으로 설득의 사전적 정의를 살펴볼까요? 설득은 네이버 어학사전에 이렇게 정의되어 있습니다.

‘상대편이 이쪽 편의 이야기를 따르도록 여러 가지로 깨우쳐 말함’

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설득을 이야기할 때 우리는 '외향성, 내향성'처럼 타고난 성질이나 성격의 의미로 ‘설득성’이라고 말하지 않습니다. 설득을 표현하는 적절한 어미는 바로 '설득력'이죠. 설득을 만들어 내는 것은 다시 말해 타고난 성격이 아니라, 얼마든지 익히고 연마할 수 있는 힘(기술)이라는 의미를 내포합니다.

이것을 풀이하자면 나이가 어려도, 관련 경력이 좀 짧아도, 심지어 내향적이라고 해도, 그것에 어울리는 설득 기술을 익힐 수 있다는 뜻입니다. 후천적으로 기를 수 있는 힘이니까요. 단, 위의 정의에서 표현된 '여러 가지로'라는 부사를 잘 기억해 보죠. 한 번에 넘어뜨리기 위한 일침 공격이 아니라, 여러 가지로 깨우쳐 말한다는 핵심이요.

많은 사람이 설득이란, 단칼에 상대의 마음을 훔쳐 오는 것으로 오해합니다. 아니요, 사실은 그 반대죠. 전문가일수록 단계적이고 점진적인 설득을 합니다. 위에 나오는 정의에 부합하는 ‘여러 가지의 스킬’을 가지고 있어요. 사람의 마음과 의도를 다루는 일은, 버튼을 누르면 자동적으로 열리는 커튼이 아니니까요.

그러므로 한 번의 시도로 사람의 마음을 완전히 매혹시키겠다는 무리한 목표보다는, 여러 번의 작업을 해내면서 인내심을 가지겠다는 마음이 더 필요합니다. 저와 함께 제대로 된 정의를 확인하셨으니, 앞으로는 ‘저는 설득을 잘 못하는 성격이라서요.’ 라면서 자신을 낮추지 마세요. 설득은 타고나는 성격(성)이 아니라 배우고 익히는 기술(력)임을 기억해주세요.

2. 설득은 소수가 아닌 ‘모두’에게 필요한 것

저의 경우로 예를 들어볼게요. 10년 전, 한 IT 회사의 비즈니스 코치로 일을 하게 되었을 때였어요. IT라는 산업군도 처음이었는데, 제가 입사한 회사가 싱가포르에 있는 미국 회사였기에 모든 것이 문화적으로, 환경적으로도 무척 낯설었습니다. 심지어 제가 맡은 일은 회사의 각 부서에 있는 다양한 인종, 성별, 나이, 배경을 가지고 있는 직원들의 수행 능력을 올려주는 일이었습니다. 그때 제가 맡았던 비즈니스 코칭 영역은 크게 세 가지로 나누어졌습니다.


세일즈와 고객 서비스, 그리고 리더십
이 세 가지 영역은 놀랍도록 같은 근육을 쓰는 일입니다. 같이 자세히 한번 볼까요?

세일즈는 말 그대로 잠재적 소비자에게 우리의 제품을 파는 능력입니다. 전화나 미팅 혹은 메일을 통해 살까 말까 하는 소비자의 마음을 돌려 내는 것이지요. 고객의 필요를 파악하는 것도 질문(말)으로 할 수 있습니다. 어떤 말을 어떻게 하냐에 따라서 세일즈의 지표가 바뀌고 기업은 이익을 창출해 내기 시작합니다. 세일즈 능력은, 상품이 당장 필요 없는 고객에게 왜 구매가 좋은 일인지를 설득하는 일이죠. 네, 세일즈는 ‘커뮤니케이션이’라는 근육으로 이루어져 있습니다.

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고객 서비스는 어떨까요? 고객 서비스 부서의 지표는 얼마나 많은 불만 고객을 효과적으로 응대하는가를 나타내죠. 제가 일했던 회사의 제품과 서비스가 프리미엄군에 속해 있어 처리를 해야 했던 고객의 불만도 아주 다양했습니다. 잔뜩 화가 난 고객을 다시 우리 회사의 팬으로 바꿔 내는 것, 그 핵심 역시 ‘설득력’이었습니다. 기분이 상해서 전화를 씩씩거리면서 걸어온 고객에게, 어떤 말로 인사를 전해야 할까요? 어떻게 듣고 실수를 만회해야 할까요? 무엇을 대안으로 제시해야 회사의 이미지를 잘 신뢰감 있게 지켜낼 수 있을까요? 결국, 이것도 구조화된 커뮤니케이션 능력을 바탕으로 일을 합니다.

리더십? 마찬가지죠. 직원들이 상사에게 기대하는 것은 어떤 부서이든, 국가이든 늘 비슷한 형태로 귀결됩니다. 부하가 원하는 것들은 대개 이런 것입니다. 언제나 배우고 성장할 수 있는 환경을 조성해 주고, 적절한 보상과 기회를 주며, 실력에 비례하는 대우를 하기 바라죠. 하지만, 상사가 부하의 기회에 다 부응할 수 있을까요?

회사의 방향은 직원들의 기대 속도를 늘 쫓아갈 수가 없고, 불만이 쌓인 부하들을 달래고 어르면서 가야 하는 경우가 더 많죠. 이때도, 기본적인 리더십은 상사의 커뮤니케이션 능력, 즉 말하기 능력에 그 사활이 달린다는 것을 배웠습니다. 같은 조건인데 어떤 팀은 어려운 시간을 전화위복으로 끈끈하게 견뎌내기도 하고, 어떤 팀은 최고의 성과에도 부하들이 하나 둘 떠는 것을 주변에서 보신 적이 있으시죠? 주어진 조건을 바꿀 수 없다며 무기력에 빠진 상사, 그가 바꿔야 했던 것은 어쩌면 환경뿐 아니라 그가 가진 말의 힘이었다는 것을 저도 관찰하게 되었습니다.

첫 3개월, 회사의 업무에 대해 인수인계를 한참 받고 제가 노트에 써놓은 단어가 하나 있습니다. 그것은 '말의 힘, 근육' 이었어요. 3개월 동안 회사에서 일을 좀 잘 한다는 사람들을 관찰해 보니, 아주 높은 커뮤니케이션 스킬, 설득력을 가지고 있었어요. 반대로, 자신의 일에서 고전하고 괴로워하는 사람들을 분석해 보니 그들은 설득력의 부족이 그 원인이었죠. 연차가 높다고 설득력이 늘 정비례하는 것도 아니었습니다.

그때 알게 되었지요. 한 해 한해 쌓여져 가는 경력에만 말의 힘을 기대하는 것은 너무나 위험한 일이라고요. 말의 기술 역시, 시간을 따로 내어 배우고 익히고 연습하는 것이 필요하다는 것을 느꼈습니다. 건강을 챙기기 위해 틈틈이 운동을 하는 것처럼요. 단백질류 음식을 섭취하는 것에만 기대면서 근육형 몸매를 기대할 게 아니라, 따로 팔굽혀 펴기나 윗몸 일으키기를 해야 몸이 탄탄해지는 것과 같은 원리죠.

1화에서 나왔던 세 명의 김성준 대리, 박부현 과장, 한보영 부장를 기억하시나요? 직무 내용, 경력의 단계는 모두 다르지만 결국 그 세 명 모두 같이 필요했던 것은 말의 '코어 근육'이었습니다. 몸의 중심을 잡아주는 근육이 코어 근육인 것처럼, 세 명의 탄탄한 커리어를 위해서도 '말의 근육'이 꼭 필요했지요.

여러분들이 어떤 일을 하는지, 어떤 방향을 꿈꾸는지는 정확히는 모르지만 단언할 수 있습니다. 여러분을 다음 단계로 올려줄 커리어의 단단한 근육은, ‘말의 힘’에서 나올 것이라고요. 열심히 일을 한다고 승진이 자동으로 되지 않는다는 것을 우리 모두 알고 있습니다. 결국 손을 들고 말해야 합니다. 힘을 가지고, 설득을 해야 하는 거죠. 만약 여러분의 지금 업무가 ‘무엇을 팔거나, 문제를 풀거나 혹은 사람을 돕는 일’과 관련이 있다면, 설득력을 올리는 것은, 업무의 운명을 바꾸어낼 역량이 될 것입니다.

3. 설득의 방해요소 : 환경이 아닌 ‘무기력감’

이 칼럼을 위해 설문 (직장인의 커뮤니케이션: 말에도 공식이 있을까?)으로 여쭤봤던 키워드를 분석해 보았습니다. 여러분이 적어주신 답변을 분석해 보면, ‘보상과 승진'에 대한 협상 부분(52.4%)이 가장 어려운 말의 주제로 뽑아주셨어요. 맞습니다. 이 부분이 가장 까다롭고 어렵죠. 제가 비즈니스 코칭을 통해 만나는 고객들의 대다수가, 연봉 협상과 승진에 대한 어려움을 토로하시기도 했어요.

직장인으로서 가장 많은 무기력함을 느끼는 순간이 아마도 이러한 주제에 관련해 대화를 나누는 순간이기도 할 겁니다. 거대한 시스템 앞에서 한 개인이 주장하는 목소리가 얼마나 나약한지, 우리는 잘 알고 있죠. 제대로 준비를 하지 않고 대화를 시작하면 오히려 '어차피 안되는 게임'에서 패배만 하고 돌아와 무기력감만 높아질 수 있습니다.

그러나, 조금만 들여다보면 우리가 지레짐작으로 만들어 놓은 그 환경에도 사람이 있다는 것을 알아차릴 수 있습니다. 키오스크와 같이 정해진 상품과 가격만 보여주는 화면이 아니라, 우리가 이야기를 걸고 있는 대상은 바로 기계가 아닌 '사람'이라는 것을요. 한 번에 말이 잘 통하지 않는다는 이유로, 이러한 대화가 껄끄럽다는 이유로 난공불락의 대상처럼 '불가능'이라는 프로그램을 미리 주입해 놓은 것은 아닐지 생각해 보면 좋습니다.

싱가포르에서 10년을 살면서, 한국을 포함한 전 세계에서 일을 하고 있는 다양한 직장인을 만나면서 깨닫게 된 것이 있습니다. 설득은 어쩌면 알리바바와 40인의 도적들에서 나오는 '열려라 참깨'와 같은 주문과 상당히 비슷하다고요. 거대한 동굴 앞에 막아서 있는 무거운 돌문을 움직이는 것은 쇠 지렛대가 아니라, 툭 던지듯이 말하는 주문에 있으니까요. 이 주문을 말하는 일이 어렵지 않은데, 대부분의 사람은 믿지 않습니다. 이렇게 이야기를 하죠.

‘에이 코치님. 설마, 말한다고 그게 열릴까요?
어차피 안 될 건데, 뭐 하러 힘을 빼나요?’

제가 10년간 관찰을 해보니, 사실은 말의 힘을 올리는 데 가장 큰 걸림돌은 대화가 안 통하고 답답한 상사가 아니라, 우리에게 학습된 무기력감인 경우가 많았습니다. 예를 들면 이런 것이죠. 자신의 '말의 주권'을 무의식적으로 타인에게 언제나 양도하는 것입니다. '잘 알아서 해주세요'와 같은 기대치가 바로 그것입니다.

승진이나 협상과 같이 자신의 영역을 지켜야 하는 순간, 그 결정권을 그저 환경에게 넘겨버리는 것이죠. '열려라 참깨'라고 말하는데 들어가는 열량은 고작 한 5kcal 정도밖에 되지 않지만, 그 말을 하는 것에 대한 심리적 부담감은 5000kcal로 느껴지니까요. 5000kcal를 쓰기 위한 심리적 근육이 없으니, '열려라 참깨'도 외칠 힘이 없죠.

예를 하나 가지고 올까요? 15년 정도의 한 경력자가 새로운 회사와 연봉 협상을 할 때, 본인의 희망 연봉보다 5000만 원 정도 낮은 금액으로 오퍼를 받았다고 해볼게요. 인사 담당자는 단호하게 이야기합니다.

‘이것이 우리 회사가 당신에게 줄 수 있는 최선의 금액입니다.’

그 회사에 오랫동안 입사를 하고 싶었고, 심지어 지금 무직의 상태라면 여러분은 어떤 선택을 하실까요? 제가 만난 많은 사람은 속으로만 고민을 하고 결국에 마지못해 사인을 합니다. 왜 '더 올려달라고' 묻지 않느냐는 질문에 오히려 이렇게 대답을 하죠.

‘조직은 힘이 있고, 나는 힘이 없으니까요.’

이제는 실제 사례를 가지고 와보겠습니다. 위의 예랑 아주 흡사하지만, 반대의 결과를 만들어 낸 경우입니다. 올해 제가 만난 고객은 이러한 심리적 장애물을 걷어내고, 열려라 참깨를 외치기로 합니다. 역시나, 참깨의 주문에 바로 문이 열리지는 않았어요. 인사 담당자는 '인상은 절대 불가능하다'라는 메시지를 줬지만, 심리적 근육을 이용해 물어봤습니다. 근거와 이유를 찾고, 미래를 그리는 조건들을 걸었지요. 조직이 연봉을 맞춰줬을 때, 어떤 이득을 가지고 올 수 있는지를 그리는 작업을 했습니다. 오해 1에서 나온 것처럼, 한 번에 안 된다고 해서 물러서지 않고 '여러 차례 깨우칠 수 있도록' 말을 걸었습니다.

무모한 도전? 결과는 성공!

한 달 동안 이메일과 전화를 수차례 쓰고 받기는 했지만, 회사는 그 금액을 기꺼이 맞춰주었습니다. 절대 안 된다고 하던 인사담당자는 웃으면서 '아주 예외적인 케이스'라고 말을 하며 축하를 건넸습니다. 저는 이왕이면, 여러분이 이런 ‘예외적인 케이스’의 주인공이 되셨으면 좋겠습니다. 연봉에 대해 서로를 설득할 수 있는 시간은 겨우 몇 주간의 시간인데, 그 시간을 최대한 레버리지(leverage)하는 것이 왜 시간 낭비일까요? 커리어의 전환에서 가장 황금기의 시간인걸요.

생각해 보세요, 일 년의 1억 이상의 수익은 결코 작은 돈이 아니죠. 회사를 5년 정도 근무한다고 했을 때, 기본 연봉과 비례할 보너스와 스톡옵션 등을 모두 더하면, 이 값어치는 바로 계산이 되지 않을 만큼 커질 수 있습니다.

저의 고객은 입사 후, 흥미로운 이야기를 듣게 되었습니다. 그 회사에 입사한 비슷한 조건의 경력자들은 거의 대부분 '연봉을 깎아서' 입사를 했다는 것입니다. 인사 담당자들은 연봉을 낮게 불러도 회사의 브랜드를 보고 입사할 사람이 있다는 것을 명민하게 간파했고, 시장논리에 의해서 절대 첫 오퍼를 높게 부르지 않았습니다. 이 지점에서 운명이 갈리게 되죠. 설득을 준비하고 질문하며 '여러 차례 깨우쳐 보려고' 하는 사람과 '그런 것은 안 통하니 그냥 빨리 사인하자'라는 사람으로요.

자, 여러분은 이제 어떤 선택을 하실 것인가요? 설득의 순간 앞에 5kcal의 회피형 설득을 하실 것인가요, 5000kcal의 도전형 설득을 하실 것인가요?

인생의 권력, 말의 힘

말에는 우리 인생의 권력이 담겨 있습니다. 그래서 미리 포기하거나, 너무 쉽게 발언권을 양도하면 안 됩니다. 그 누구도 여러분의 권리와 능력을 대신 말해줄 수 없으니까요. 설득은 타고나는 것이 아니라 ‘연습’하는 것이고, 특정한 사람만 필요한 게 아니라 일을 하는 우리 ‘모두’에게 필요한 것입니다. 또한, 설득을 방해하는 것이 어려운 환경이 아니라 어려운 환경이라고 미리 짐작하고 포기하는 ‘우리의 무기력감’에 있다는 것을 잊지 마시길 바랍니다.



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글ㅣ쟈스민 한
말의 공식 (2022, 토네이도), 워크 디자인 (2020, 21세기북스) 저자이며 비즈니스 심리학자. 7년은 한국에서, 11년은 싱가포르에서 경력을 쌓았다. 애플에서 비즈니스 코치로, ESSEC 경영 대학원에서 협상과 설득을 가르치고 코칭하며 다양한 직장인들을 만났다. 2021년 비즈니스 코칭 스쿨을 설립했고 글로벌 코치로 일을 하고 있다. @bcoaching_school