이 아티클은 <요즘 팀장들이 겪는 6가지 어려움> 시리즈의 3화입니다. 


‘팀원들이 회의 때 아무 말도 하지 않아요’

불과 4, 5년 전만해도 리더십 교육 때 가장 많이 들었던 어려움이었다. 팀장은 팀원이 자신의 의견을 잘 이야기 하지 않고 주도적이지 않은 것 같아 답답하다고 했다. 하지만 최근에는 조금 다른 이야기가 들리는 것 같다.

‘팀원들이 너무 자기 주장이 강해서 무슨 말을 못하겠어요’

최근 팀원들은 리더의 눈치를 보는 것보다 자신의 감정에 충실하다. 이런 지나친 솔직함에 팀장은 솔직히 조금 당황스럽다. 이제는 오히려 팀원들의 눈치를 보기도 하고, 부정적인 피드백을 하는 것을 피하게 된다.

왜 이런 변화가 생겼을까?

이런 현상은 단순히 자기 주장과 감정에 솔직한 MZ세대의 특징 때문만은 아니다. 예전에는 팀장의 카리스마 리더십이 팀원을 위축시켰다. 그래서 팀원은 본인의 의견이 달라도 말을 아꼈다. 그래서 팀원이 회의에서 아무 말도 할 수 없었던 것이다. 주도적이지 않거나 솔직하지 않았다기보다 지나친 카리스마가 팀원들의 주도성을 빼앗았던 것이다.

그렇다면 어떻게 피드백 해야 할까?

피드백에 대한 이야기를 시작할 때 사람들이 흔히 빠지는 실수가 있다. 다음과 같은 선택의 문제에서 고민을 하는 것이다.

위임할 것인가? vs 지시할 것인가?
지지할 것인가? vs 지적할 것인가?
공감할 것인가? vs 솔직할 것인가?

실제 저자는 좋은 리더가 되기 위해 실수를 반복했던 팀원의 실수를 눈감아 주었던 사례에 대해 이야기한다. 지나친 배려와 이해는 팀원의 반복되는 실수를 만들고, 다른 팀원들의 업무를 기중되게 만들었다. 결국 이 팀원을 해고하는 자리에서야 솔직하게 반복된 실수와 부족함을 피드백하게 되었다. 이때 팀원이 이야기 한다.

“왜 진작 말씀하지 않으셨어요?”
“전 그저 모두가 저를 좋아한다고 생각했어요”

이 말이 킴스콧 마음에 충격을 주었고, 인생 최악의 순간이었다고 한다. 이후 구글과 애플을 경험하면서 팀원을 성장시키는 피드백의 중요한 원칙은 완전한 솔직함이라고 소개한다.

ⓒ 셔터스톡


‘팀원들이 자기 주장이 너무 강해서 무슨 말을 못하겠다’고 이야기 하는 것은 사실 파괴적 공감이 일어나고 있다는 반증이다. 지나치게 팀원의 감정에 민감하게 반응해 정작 리더가 해야 하는 솔직한 피드백을 하지 않은 것이다. 그러면 팀원들은 자신에 대한 요구를 정확하게 알 수 없고 성장은 멈춘다. 더욱이 부정적 행동과 관련한 개선의 가이드를 받지 못하고 불필요한 불평이 늘어간다. 하지만 더 큰 문제는 이러한 상황에 대해 리더들이 본인 책무를 잊고, 단순히 MZ세대의 문제인 것처럼 이야기하고 싶어한다는 점이다.

완전한 솔직함은 어떻게 만들어지는가?

그렇다면 어떻게 하면 불쾌한 공격성도 아니고, 파괴적 공감도 아닌 완전한 솔직함의 피드백을 할 수 있을까? 팀원의 감정이 상할 수도 있는 피드백을 건강하게 전달할 수는 없을까? 팀원들의 감정이 상할 수 있는 민감한 피드백에는 두 가지 요소가 필요하다. "지지"와 "요청"이다. 지지와 요청이 함께 공존하는 솔직함이 필요하다.

팀원이 피드백을 받아들이기 위해 먼저 심리적 안정감이 필요하다. 팀원과 팀장 사이에 유대관계를 형성하고 팀원과 팀장이 같은 편에 서있다는 것을 느끼게 해주어야 한다. 이것을 위해 지지가 필요하다. 단순히 팀원의 의견을 수용해주거나 공감해주는 문제가 아니다. 팀원이 안정감과 존중을 받고 있다고 느끼게 하는 것이다. 팀원이 피드백 이전에 지지받고 있다고 느끼지 않으면 진짜 피드백은 시작되지 않는다. 지지가 없으면 피드백을 단순 위협이나 잔소리로 듣고 흘려 보낼 것이다.

지지를 통해 피드백의 토대가 마련되었다면 반드시 그 다음 단계로 넘어가야 한다. 바로 "요청"이다. 요청을 통해 팀원에게 원하는 기대사항을 정확하고 구체적으로 전달해야 한다. 리더는 올바른 방향을 향해 나아가고 성취와 성장을 느낄 수 있도록 팀원을 이끌어주어야 한다. 중요한 것은 지지만 있어도 안 되고, 요청만 있어도 안 된다는 것이다. 지지를 통하지 않으면 요청으로 갈수가 없고, 요청까지 나가지 않으면 피드백은 무의미한 감정 노동이 될 수 있다. 심리적 안정감을 마련하고 그 위에 요청을 쌓을 때, 팀원이 성취와 성장을 이끄는 건강한 피드백을 형성할 수 있다.

예를 들어, 팀원이 업무에 집중하지 못한다고 가정해보자. 불쾌한 공격성의 경우, 왜 업무에 집중하지 않고 다른 생각에 정신이 팔렸냐며 짜증을 낼지도 모른다. 또 파괴적 공감의 경우는 업무에 집중하지 못할 수 있다며 이해해주지만 업무에 집중하지 않아도 방임하고 있을 수 있다.

이런 상황에서는 먼저 지지의 대화를 시도해야 한다. 현재 팀장이 관찰한 사실을 객관적으로 전달하고 왜 집중하지 못하고 있는지 입장을 물어보아야 한다. (절대 먼저 상상하거나 선입견을 가져서는 안 된다.) 팀원이 집중하지 못하는 이유를 묻고 팀원 입장에서 이해하려고 노력하는 시도가 필요하다. 이러한 노력을 통해 현재 팀장에게 지지받고 있다고 느끼게 만들어 주어야 한다. 이런 심리적 안정감을 느낄 때 팀원은 현재 상황을 객관적으로 마주하고 피드백을 받을 준비가 된다.

그 후 앞으로 어떤 상태가 되었으면 좋겠는지 솔직하게 표현해야 한다. 가능하면 구체적인 행동을 요구하는 것이 좋다. 업무에 집중하지 못하는 것은 충분히 이해 되지만 그런 모습이 지속될 경우 발생할 수 있는 문제를 이야기해주어야 한다. 그리고 이런 문제가 발생하지 않기 위해 지금보다 훨씬 집중해줄 것을 요구해야 한다. 팀원이 지지 받고 있다고 느끼게 만들어 주었다면 이 요구는 합리적으로 받아 들여질 것이다.

무엇을 위해 피드백을 할 것인가?

사람들은 바꿀 수 없는 과거를 평가하느라 시간을 낭비한다. 미래 가능성을 평가하고 바꾸는 것보다 과거를 지적하기 위한 피드백을 한다. 최근에는 이러한 과거 지향적인 FeedBACK이 아닌 FeedFORWARD의 개념으로 바뀌어야 한다고 말하기도 한다. 지지와 요청은 이러한 피드포워드를 가능하게 만들어주는 중요한 요소이다. 지적과 지시는 과거를 평가하고 팀원을 위축시키지만, 지지와 요청은 팀원의 내적 동기를 자극하고 미래를 바꾸어 줄 수 있다. 이 과정을 통해 리더십의 바른 영향력이 형성될 것이다.

‘팀원들에게 제공하는 피드백은 얼마나 팀원들의 행동을 변화시키고 있을까?’
‘팀원들의 성취와 성장을 이끄는 피드백이 얼마나 잘 이루어지고 있을까?’

만약 팀원들이 같이 있는 자리에서 말이 적어진다면 지지를 통해 심리적 안정감을 확보해주길 바란다. 반대로 팀원들이 성취와 성장이 없이 자기 주장만 내세우고 있다면 완전한 솔직하게 요청하며 성취와 성장을 이끌어주길 바란다.



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글ㅣ김봉준
이 글을 쓰신 김봉준님은 이랜드그룹 인재개발팀장을 거쳐 리더스레더 브랜드 런칭 및 사업본부장을 경험했고, 현재 태니지먼트 대표이사를 역임하고 있습니다. 강점검사 도구를 개발하여 강점기반의 조직문화 구축 컨설팅을 하고 있고, 리더십과 인재주의에 대한 글을 쓰고 있습니다.