'에이블리' 성장의 비결, 원팀 마인드!

일자

상시

유형

아티클

태그

이 아티클은 <스타트업 대표가 말하는 HR> 시리즈의 1화입니다.

※ 해당 아티클은 wanted+의 영상 빠르게 성장하고 있는 스타트업에서의 HR 을 바탕으로 작성되었습니다.

원팀으로 성장하는 법을 알고 싶나요?
빠르게 성장한 스타트업의 핵심 비결이 궁금하신가요?
답은 에이블리에 있습니다.

에이블리, 한국인이 가장 많이 쓰는 쇼핑앱 Top5!

한국인이 가장 많이 쓰는 쇼핑앱 Top5은 무엇일까? *바로 쿠팡, 11번가, G마켓, 오늘의집, 그리고 “에이블리”다. 에이블리는 창립 3년 만에 빛나는 성과를 이뤄냈다. 지금부터 에이블리 공동창업자 및 대표인 강석훈 대표가 가지고 있는 조직 문화에 대한 몇 가지 “믿음”을 알아보려 한다. 그리고 이를 통해 기업 규모 급성장 시 비전, 구성원 간 Align 하는 방법, 기업 가치를 구성원들에게 명확하게 전파하는 노하우, 스타트업에서 HR의 역할에 대한 인사이트를 얻길 바란다.

*와이즈앱·리테일·굿즈가 한국인 만 10세 이상의 스마트폰 사용자를 대상으로 한 표본조사 기준

믿음1. 우분투! 원팀 마인드로 달리는 팀이 우승

우분투(ubuntu)란 아프리카에서 면면히 내려오고 있는 전통 사상으로 ‘우리가 있기에 내가 있다’는 의미가 담겨있다. 보스턴 셀틱스 팀은 경기가 시작되기 전 ‘우분투’를 외치면서 원팀 마인드를 상기하며 경기에 임한다. 아래의 내용은 게임에 승리한 뒤, 그 팀의 스타 플레이어인 ‘가넷’이 인터뷰에 응하는 장면이다. 우분투의 정신, 원팀으로서의 마인드를 가장 잘 표현했던 장면이라고 생각한다. 에이블리도 이 부분에 강한 믿음이 있다.

오늘 밤 가넷 선수의 수비는 완벽했는데요. 뭐가 잘 풀렸죠?
제가 아니라 우리가 완벽했죠.
전 있어야 할 곳에 있었어요, 팀원들이 각자 있어야 할 곳에 있어줬으니까요.
우리가 우승한다면 그것 때문일 겁니다.

믿음2. 초기부터 중요한 원팀 마인드

사업을 시작하는 초기 순간부터 원팀 마인드를 잘 만들어나가야 한다.

”집단의 분위기는 먼저 온 몇 명에 의해서 결정된다.” (타파스미디어 김창원 대표)

성장단계가 더 고도화될수록, 원팀 마인드가 더욱 중요해진다.

거의 동등한 인재/자원 간 경쟁이므로, 일하는 방식과 문화가 더 중요해지기 때문이다.

뜻이 맞는, 비전에 공감하는 사람들이 모이는 것은 정말 기적과도 같은 일이다. 그렇기에 이러한 원팀 마인드가 어떤 특정 순간부터가 아닌, 초기부터 같이 잘 만들어 나가는 것이 정말 중요하다는 믿음을 가지고 있다. 그렇지만, 현실적으로 사업을 늘려가다 보면 예상치 못한 어려운 난관에 부딪히기도 한다. 특히 에이블리도 그런 어려움을 겪었다. 어떤 어려움이 있었을까?

에이블리가 겪는 문제점
1. 먼저, 사업 성장 속도가 빨라지고 서비스 규모가 커짐에 따라 팀의 규모도 급속도로 커진다는 것이다. 급속도로 팀 규모가 커지면 원팀 마인드를 모르는 사람이 많아진다. 2018년 40명의 구성원 규모로 출발한 에이블리는 2021년 현재, 300명의 구성원이 되었다. 이렇게 사업이 성장함에 따라 모르는 사람들이 많아지기 때문에, 원팀 마인드를 갖추는데 어려움이 생긴다.

2. 또한, 달라서 생기는 문제가 발생한다. 2018년 연말 기준, 에이블리에는 11개의 직군이 존재했으나 2021년 현재, 73개의 직군이 존재한다. 단순히 직군이 많아져서 문제가 생기는 게 아니다. 사람이 많기도 하지만 나와 다른 생각을 가지고 있고, 다른 업무 방식을 가지고 있고, 다른 형태로 업을 바라보는 사람들이 아주 많아지고 있다는 것이다. 지금까지 말한 내용을 바탕으로 에이블리가 겪고 있는 문제를 정리해 보자.

1) 많은 사람들 + 다른 사람들 = 소통의 난이도 급상승 = 소통량의 급하락 = 원팀 불가능
2) 점점 더, 에이블리가 가지고 있는 믿음, 즉 원팀 마인드를 가지고 모두가 똘똘 뭉쳐서 한 방향으로 달려가면 모두가 우승할 수 있다는 믿음을 지키기 어려워진다.

에이블리의 해결책: 사적 친밀감에서, 상호 신뢰감으로의 전환
그렇다면 여기서 말하는 사적 친밀감이란 무엇일까? <사피엔스(저자: 유발 하라리)> 책에 나온 ‘뒷담화 이론’을 참고하여 알아보자.

사적 친밀감

1. '개인적 친분'을 통해 서로 이해하고 있는 사람들의 그룹: 친분 중심의 관계
2. 동창회처럼, 늘어나는 숫자에 한계가 있음
3. 조직의 전체 규모가 늘어난다면?
→ 원팀 내에 수많은 사적 친밀 그룹으로 분화됨

결과. 원팀 마인드를 방해할뿐더러, 공적 업무에 영향을 줌

상호 신뢰감 역시 <사피엔스> 책에 나온 ‘신화 이론’에서 설명되는 개념이다.

상호 신뢰감

1. '공통의 가치’를 통해 서로 이해하고 있는 사람들의 그룹: 가치 중심의 관계
2. 종교처럼, 늘어나는 숫자에 한계가 없음
3. 조직의 전체 규모가 늘어난다면?
→ 믿음이 더욱 강해짐(=규모와 가치의 선순환)

결과. 원팀 마인드 가능

그래서 원팀 마인드를 중시하는 에이블리에게는 ‘상호 신뢰감’이 더 적합하다고 판단했다. 조금 더 사적 친밀감과 상호 신뢰감을 비교하자면, 아래와 같다.

왼쪽에 있는 사적 친밀감 그룹은 ‘우리’라는 개념이 계속해서 올라오다가 어느 순간 멈추고 그 이후부터 합류하는 구성원들이 모두 ‘남’처럼 느껴진다. ‘우리’와 ‘남’이 구분되는 것이다. 반면, 오른쪽에 있는 상호 신뢰감 그룹은 친분의 관계가 아니라 가치에 의해 공감하는 그룹이기 때문에 숫자에 한계가 없고 구성원이 늘어나면 늘어날수록 계속해서 ‘우리’ 라는 개념이 확장되게 되는 것이다. 그래서 우리는 ‘상호 신뢰감’을 추구하는 팀이 되기로 목표를 정했고, 이를 위해 HR은 다음과 같은 목표를 설정했다.

에이블리 HR 목표

사적 친밀감(친분)에서, 상호 신뢰감(가치)로의 전환
나/우리를 남기고, 남을 제거한다
나: 모든 에이블리언은, 한 사람의 인격체로서 존엄하다
우리: 모든 에이블리언은, 에이블리 비전 달성을 위해 헌신한다(에이블리언은 에이블리언과 경쟁하지 않는다)
공동의 목표: 팀을 우승시키고, 우승팀의 멤버로서 영광과 보상을 얻는다
조직 내 전파 전략
①가치 정의/전달
②관계 정의/전달

4-①-1. 가치 정의
에이블리는 <A B L Y Playbook 1.0> 문서를 만들었다. 누구나 접근 가능하고 누구나 질문할 수 있다. 크게 3가지 에이블리 핵심가치를 정해놓고, 그 안에 세부 가치를 구분했다.

One Team (5가지 세부 가치)
GRIT (4가지 세부 가치)
Impact (3가지 세부 가치)

이렇게 가치를 정의해 놓은 것에서 그치지 않고 이를 조직 내 전파하기 위해 아래와 같이 다양한 활동을 하고 있다.

4-①-2. 가치 전파

가) 가치의 명확화
‘가치’라는 개념이 모호하고 어려울 수 있기 때문에 누구나 듣고 직설적이고 쉽게 이해할 수 있어야 한다. 예를 들면, GRIT의 사전적 정의는 <성공과 성취를 끌어내는데 결정적 역할을 하는 투지 또는 용기>를 뜻한다. 이 개념이 조금 어렵다. 그래서 우리는 다음과 같이 구성원들과 소통한다.

※ 그릿

기다리는 것이 아니라, 일을 찾아서 하는 것
몰입하여 주도적으로 많이 일하는 것

이렇게 구체적으로 가치를 전파하는 이유는 에이블리가 구성원 모두의 호감을 얻기 위해서가 아니라, 모두의 이해를 얻기 위함이다.

나) 채용
모든 Final 인터뷰를 대표가 진행한다. 그 이유는 우리가 추구하는 가치를 지킬 수 있는 분을 모시고 싶어서, 후보자 인터뷰 후, 합격/불합격 여부 상관없이 후보자에 대한 코멘트를 채용을 요청한 구성원에게 전달해 에이블리 비전 및 가치에 적합한 사람이 어떤 사람인지를 계속해서 인지시키기 위함이다. 그리고 이를 반복함으로써 에이블리 전체에 에이블리에 적합한 인재상이 전파되길 기대하고 있다.

다) 빈번한 대화: Day 1(입사 첫날), Day 30(입사 한 달 후), Day 45(입사 한 달 반 후), Day 90(입사 세 달 후)
다양한 행사를 통해 경영진-구성원 간 직접적인 대화 시간을 많이 가지려고 노력한다. 특히 컴바인은 경영진이 매달 진행하는 행사로, 구성원들에게 사업 실적 및 전략 방향성을 보고하는 자리다. 그리고 Q&A 행사가 개인적으로 정말 재밌는데, 슬랙에 Q&A 채널을 현재 운영하고 있다. 이 채널에 올라오는 모든 질문에 대한 답을 대표가 영상으로 찍어 채널에 다시 공유하고 있다.

라) 에너지 프로그램: 건강/멘탈 케어, 허먼밀러, 무제한 교육지원, L&L(Lunch & Learn) 등
우리는 복지라는 단어를 쓰지 않고 ‘에너지 프로그램’이라는 단어를 쓴다. 모든 종류의 에너지 프로그램은 에이블리 가치를 실현하는데 모두 강력하게 연결되어야만 한다. 그래서 어떤 에너지 프로그램을 도입할 때, 이를 왜 도입해야 하는지, 어떤 가치와 연결되어 있는지를 구성원들에게 모두 설명드린다.

마) 보상 구조: 개인 역량/몰입/태도 및 팀 성과에 보상O, 개인성과에 보상X
구성원 간 경쟁을 유발하지 않게 하기 위해 팀 성과에 기반하여 보상하고, 개개인은 역량/몰입/태도에 기반하여 보상함으로써 모든 팀이 똘똘 뭉쳐 한 방향으로 나아갈 수 있게 노력하고 있다.

4-②-1. 관계 정의
가) 비공식 회식, 사내 동아리 등을 지양(ex. 구성원들 간 술모임X, 사일로에 민감)
나) 회사에서 절대 평어(반말)을 사용하지 않음(ex. 사적인 자리에서조차 존댓말 사용)
다) 투명한 커뮤니케이션: 모든 업무는 공개 채널로 진행
라) 모든 구성원을 존엄한 인격체로 대우

대표적 사례로, 에이블리에서 사용하고 있는 단어를 보면 알 수 있다. 평가의 개념으로서 ‘면접’이 아닌 상호 간 이해를 쌓고 지원자가 회사를 선택하는 데 도움을 드린다는 개념에서 ‘인터뷰’라는 단어를 사용하고, 어딘가에 고용되어 상사의 지시를 받는 ‘직원’이 아닌, 모두가 한마음으로 뭉쳐서 비전을 실현해 나가는 주도적인 멤버라는 뜻에서 ‘팀원’이라는 단어를 사용한다.

4-②-2. 관계 전파
<잡플래닛>, <크레딧잡>과 같은 구성원 리뷰

에이블리에서 HR의 의미는?
우리가 바라볼 때 기업은 구성원들이 인생에서 가장 많은 시간을 보내는 커뮤니티 중 하나다. 그렇기 때문에 기업이 추구하는 ‘성공’은 사업 영역뿐만 아니라 실제로 어떤 구성원들이 모이고 있고, 그들이 어떤 시간을 보내고 있으며, 우리가 어떤 커뮤니티를 만들어 가고 있는지도 중요한 경영목표라고 생각한다. 그래서 우리의 비전은 두 가지고, 이 두 가지 모두가 실현되었을 때 우리는 이를 ‘성공’이라 표현한다.

사업: 넥스트 커머스 = 스타일 커머스 + 체인 플랫폼 + 글로벌
커뮤니티: ‘신뢰’와 ‘기회’의 커뮤니티

에이블리의 HR은 커뮤니티 비전 달성을 주도하는 조직으로서, 그리고 사업만큼이나 또는 사업보다도 더 어려운 문제를 같이 풀어나가는 핵심 구성원들로서, 에이블리의 비전을 내/외부에 알리는 전도사들이다. 굉장히 어려운 문제이기 때문에 좋은 분들을 많이 모셔서 에이블리의 성공을 함께 만들어 가고 싶다. 혹시 이 글을 보고 있으신 분들 중, 에이블리에 호감을 가지게 되셨다면 많이 지원해 주시고 에이블리에게도 여러분과 함께 할 수 있는 소중한 기회를 주셨으면 좋겠다.

강석훈 에이블리 대표와 일문일답

Q1. 공동 팀에 대한 보상만 할 경우, 그중에서 역량이 뛰어난 구성원들이 분명 있을텐데, 그들의 불만은 없는지 궁금합니다.
공동 팀에 대한 보상만 있는 것은 아니고 구성원 역량에 대한 보상도 있습니다. ‘역량/태도/에이블리와의 컬쳐fit’이 뛰어난 개인은 정기연봉 인상, 수시연봉 인상, 다양한 인센티브를 통해 보상이 이루어집니다. 에이블리는 크게 2가지 이유에서 개인의 ‘성과’보다 ‘역량, 태도, 문화’를 기반으로 보상합니다.

첫째, 성과는 변수가 많습니다. 유사한 역량을 가진 구성원이 동일한 노력을 했음에도 회사의 의사결정이나 외부의 변수에 따라 매우 큰 성과를 거두기도 하고 그렇지 않을 때도 있습니다. 일의 성과는 구성원 개인이 컨트롤할 수 없는 영역에 있을 때가 많기 때문에 개인의 보상으로 연결하지는 않는 기조를 가지고 있어요.

둘째, 개인의 성과를 기반으로 보상할 경우 문제가 발생할 수 있습니다. 일의 성과는 관련된 여러 사람들 또는 팀이 함께 만든 것으로 오롯이 한 명의 개인이 만들어낸 성과는 드물어요. 이러한 성과를 개인의 보상과 직결할 경우 구성원들은 일의 결과를 개인의 성과로 연결하여 끌어오려는 노력을 해야 하고 이 과정에서 비효율이 발생합니다.

역량 : 구성원 개인의 역량을 기반으로 정기연봉 인상과 수시연봉 인상 진행.
태도 : 얼마나 주도적으로 몰입하여 일을 했는지에 따라 보상하는 ‘몰입보상’이 있음. 이는 일의 아웃풋(성과)이 아닌 인풋(과정)에 대한 보상으로 볼 수 있음.
문화 : 에이블리 컬쳐와 얼마나 핏이 맞는지에 대한 것으로, ‘문화 보상’은 현재 만들어가고 있는 중.

따라서 우리는 높은/좋은 성과에 대해서는 팀이 함께 만들어낸 결과로서 축하하고 팀에 대한 보상을 하되, 이를 개인의 보상으로 연결하지는 않습니다. 개인에 대한 보상은 구성원의 역량, 태도, 문화에 대한 영역을 기반으로 보상하죠. 결론적으로 개인의 역량/태도/문화에 대한 보상은 업계 최고 수준으로 보상하고자 노력하고 있습니다.

Q2. 휴가제도/직원경비에 대한 규정이 별도로 있는지 궁금합니다.
물론 휴가 제도, 경비 사용 등에 대한 규정이 있으며 비교적 구체적인 편이에요. 한때 넷플릭스의 ‘규칙 없음’이 유행했던 적이 있는데, 오히려 건강한 커뮤니티를 만들기 위해서는 규칙이 있어야 한다고 생각합니다. 중요한 것은 회사의 규정과 규칙들에 대해 구성원들이 편하게 이야기할 수 있는 분위기이에요. ‘이건 왜 이렇지?’, ‘이건 바뀌어야 할 것 같은데?’와 같이 규정/규칙에 대한 질문을 구성원들이 아주 편안하게 이야기할 수 있어야 하고, 회사는 열려있는 태도로 경청하며 피드백 할 수 있어야 합니다. 이러한 기조에서 에이블리는 휴가 및 경비 사용 등에 대한 규정이 있으며, 이에 대해 구성원들이 여러 가지 채널을 통해 편하게 이야기할 수 있는 문화를 가지고 있습니다.

Q3. 회사 내 기밀정보라고 정의되는 정보들까지도 구성원들에게 모두 투명하게 공유하는지 궁금합니다. 보안에 대한 우려는 혹시 없으신지, 왜 그렇게 결심하셨는지 궁금합니다.
에이블리에서 정보는 (1) 모두에게 공개할 수 있는 정보와 (2) 조금 더 세심하게 다뤄야 하는 정보 이렇게 2가지로 나뉩니다. 전자는 수시로 구성원들에게 투명하게 공유하고, 후자는 리더들을 통해 조금 더 정제된 내용으로 공유합니다.

중요한 것은 전자와 후자를 구분하는 기준입니다. 에이블리에서는 특정 누군가(특정 리더나 팀 등)를 위해서가 아닌 전사의 이익 관점에서 모두에게 공개할 정보와 더 세심하게 다뤄야 하는 정보를 나눕니다. 그리고 이 기준에 의해 공개해야 한다고 판단한 정보에 대해서는 왜곡 없이 완전하게 공개합니다.

투명한 정보 공유를 지향하는 이유는 구성원들이 회사 내의 정보들을 충분히 파악하는 것이 자율적인 의사결정과 성과 극대화에 도움이 된다고 믿기 때문입니다. 예를 들어, 회사의 전략이 어떤 방향으로 가고 있는지, 왜 이런 인사 제도가 만들어진 건지, 조직 구조는 왜 이렇게 개편이 된 것인지, 왜 누군가 보상을 받고 승진하는지 등 정보의 흐름과 맥락을 알고 있어야 더 명확하게 의사결정하고 더 좋은 성과를 창출할 것이라는 믿음이 있습니다. 이러한 원칙과 목적에 맞게 공개할 것은 매우 투명하게 공유하고, 전사의 이익 관점에서 세심하게 다뤄야 하는 정보는 그에 맞게 관리하고 있습니다.

▶ <스타트업 대표가 말하는 HR> 시리즈 보러 가기

CREDIT

정보미ㅣ객원 에디터

발행일 2021.12.15

이벤트 모두 보기