성과 압박에 스트레스 받는 팀원 관리 방법
성과 압박에 스트레스 받는 팀원 관리 방법
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이 아티클은 <요즘 팀장들이 겪는 6가지 어려움> 시리즈의 4화입니다.
팀원들과 성과 목표에 대해 이야기하는 것이 생각보다 쉽지 않다. 조금만 도전적인 목표를 잡으려고 하면 성과에 대한 압박을 느끼고 현실적이지 않다며 방어적인 태도를 보인다. 그렇다고 성과에 대해 이야기하지 않으면 일의 긴장감이 사라지고 팀원도 성장하지 않아 리더로서 책임을 다하지 않는 것처럼 느껴진다. 리더에게 조직의 목표 달성과 팀원 관리 책임이 있지만, 목표를 세팅하고 합의하는 것이 쉽지 않다. 오히려 조직의 변화 속에서 도전적인 목표를 잡는 것이 동기부여에 저해가 되고 성과에 대한 과도한 스트레스를 받게 만들기도 한다.
리더로서 목표에 대해 이야기해야 하는데,
팀원들이 성과에 대해 압박을 느끼는 것 같아 이야기하는 것이 부담스러워요.
팀원들과 성과 목표에 대해 이야기하는 것이 생각보다 쉽지 않다. 조금만 도전적인 목표를 잡으려고 하면 성과에 대한 압박을 느끼고 현실적이지 않다며 방어적인 태도를 보인다. 그렇다고 성과에 대해 이야기하지 않으면 일의 긴장감이 사라지고 팀원도 성장하지 않아 리더로서 책임을 다하지 않는 것처럼 느껴진다. 리더에게 조직의 목표 달성과 팀원 관리 책임이 있지만, 목표를 세팅하고 합의하는 것이 쉽지 않다. 오히려 조직의 변화 속에서 도전적인 목표를 잡는 것이 동기부여에 저해가 되고 성과에 대한 과도한 스트레스를 받게 만들기도 한다.
ⓒ 셔터스톡
성과 관리가 되지 않는 세 가지 현상
조직의 성과 관리가 되지 않고 팀원들이 목표에 집중하지 못하는 모습은 주로 세 가지로 나타난다.
첫 번째, 목표를 설정할 때 팀원들의 가짜 동의에 의해 목표가 만들어진다. 팀원들과 함께 목표를 이야기하고 합의하지만 사실 가짜 동의가 일어나는 경우가 많다. 오랜 시간을 함께 이야기하고 합의하는 과정을 거치지만, 답이 정해져 있는 목표에 대한 압박을 느낄뿐 팀원들은 자신이 진짜 달성해야 하는 목표라고 느끼지 않는다. 의도적으로 Top-down 방식을 유도한 것은 아니지만, 팀원들은 목표는 Top-down이 될 수밖에 없다고 느끼고 목표 설정에 별 기대감 없이 동의한 척만 하는 것이다.
두 번째, 조직과 비즈니스 상황은 변하는데 목표는 변하지 않는다. 요즘 같이 비즈니스가 빠르게 변화하는 상황에서 목표를 세팅한 뒤 3개월만 지나도 목표의 방향성이나 수치는 많은 변화가 필요하다. 하지만 보통 조직에서 관리하는 목표는 1년을 기준으로 관리되는 경우가 대다수다. 팀원들은 이미 상황이 많이 바뀌었다고 느끼지만 조직의 목표 관리는 유연하게 관리되지 않아 본인도 목표를 관리하는 것이 더 이상 유효하지 않다고 느끼게 된다.
세 번째, 앞서 두 가지 이유 때문이기도 하지만 팀원들은 목표에 시간을 쓰지 않는다. 잊어버리고 지낼 수도 있고 목표가 있어도 현실에서 자신이 하고 있는 일은 목표와 상관없는 일이라고 생각한다. 열심히 일하지만 조직의 목표를 달성하는 것과는 전혀 다른 일을 하는 것이다. 만약 팀원에게 현재 목표가 무엇인지 갑작스럽게 물었을 때 빠르게 대답하지 못한다면 목표에 시간을 쓰고 있지 않다는 뜻이다. 이 같은 이유로 팀원들은 목표의 유효성을 의심하고 있고, 단지 KPI의 성과 압박으로 스트레스만 쌓여가고 있을 뿐이다.
성과 압박에 스트레스 받는 팀원을 어떻게 이끌 수 있을까?
그렇다면 팀원들이 성과 압박에서 벗어나서 목표에 집중하기 위해 어떻게 해야 할까? 팀원들이 성과 압박으로 느끼지 않고 주도적으로 목표를 달성하기 위해서는 아래 세 가지가 필요하다.
1. 목적성
팀원들이 목표를 진짜 자신의 목표로 인식하기 위해서는 ‘목적성’이 분명해야 한다. 단순히 조직이나 리더가 요구하는 목표를 받아들이는 것으로는 동기부여가 되지 않는다. 스스로 목표에 대해 동의하고 목적성을 가져야 한다. 때문에 목표를 설정할 때 조직의 목표를 Top-down하는 동시에 스스로 일에 대한 목표와 방향성을 조율하는 Bottom-up의 공간을 확보해 주어야 한다.
리더는 조직의 전략적 방향을 제공하는 동시에 팀원이 스스로 도전하고 싶은 목표와 목적성이 무엇인지 지속해서 물어야 한다. 물론 조직의 방향성과 팀원의 목표가 상반되는 경우 치열하게 합의하는 과정을 거쳐야 하지만 동의되지 않는 가짜 목표를 의미 없이 제공해서는 안 된다. 그렇게 되면 눈앞에서는 하는 척하고, 보이지 않는 곳에서는 불만을 가지며 성과 압박에 시달리는 팀원과 일하게 될 것이다. 이런 팀원과 일하고 싶지 않다면 분명한 목적성을 전달해 주어야 한다.
성과 관리가 되지 않는 세 가지 현상
조직의 성과 관리가 되지 않고 팀원들이 목표에 집중하지 못하는 모습은 주로 세 가지로 나타난다.
첫 번째, 목표를 설정할 때 팀원들의 가짜 동의에 의해 목표가 만들어진다. 팀원들과 함께 목표를 이야기하고 합의하지만 사실 가짜 동의가 일어나는 경우가 많다. 오랜 시간을 함께 이야기하고 합의하는 과정을 거치지만, 답이 정해져 있는 목표에 대한 압박을 느낄뿐 팀원들은 자신이 진짜 달성해야 하는 목표라고 느끼지 않는다. 의도적으로 Top-down 방식을 유도한 것은 아니지만, 팀원들은 목표는 Top-down이 될 수밖에 없다고 느끼고 목표 설정에 별 기대감 없이 동의한 척만 하는 것이다.
두 번째, 조직과 비즈니스 상황은 변하는데 목표는 변하지 않는다. 요즘 같이 비즈니스가 빠르게 변화하는 상황에서 목표를 세팅한 뒤 3개월만 지나도 목표의 방향성이나 수치는 많은 변화가 필요하다. 하지만 보통 조직에서 관리하는 목표는 1년을 기준으로 관리되는 경우가 대다수다. 팀원들은 이미 상황이 많이 바뀌었다고 느끼지만 조직의 목표 관리는 유연하게 관리되지 않아 본인도 목표를 관리하는 것이 더 이상 유효하지 않다고 느끼게 된다.
세 번째, 앞서 두 가지 이유 때문이기도 하지만 팀원들은 목표에 시간을 쓰지 않는다. 잊어버리고 지낼 수도 있고 목표가 있어도 현실에서 자신이 하고 있는 일은 목표와 상관없는 일이라고 생각한다. 열심히 일하지만 조직의 목표를 달성하는 것과는 전혀 다른 일을 하는 것이다. 만약 팀원에게 현재 목표가 무엇인지 갑작스럽게 물었을 때 빠르게 대답하지 못한다면 목표에 시간을 쓰고 있지 않다는 뜻이다. 이 같은 이유로 팀원들은 목표의 유효성을 의심하고 있고, 단지 KPI의 성과 압박으로 스트레스만 쌓여가고 있을 뿐이다.
성과 압박에 스트레스 받는 팀원을 어떻게 이끌 수 있을까?
그렇다면 팀원들이 성과 압박에서 벗어나서 목표에 집중하기 위해 어떻게 해야 할까? 팀원들이 성과 압박으로 느끼지 않고 주도적으로 목표를 달성하기 위해서는 아래 세 가지가 필요하다.
※ 목표를 달성하기 위한 세 가지
- 목적성
- 명확성
- 성장
1. 목적성
팀원들이 목표를 진짜 자신의 목표로 인식하기 위해서는 ‘목적성’이 분명해야 한다. 단순히 조직이나 리더가 요구하는 목표를 받아들이는 것으로는 동기부여가 되지 않는다. 스스로 목표에 대해 동의하고 목적성을 가져야 한다. 때문에 목표를 설정할 때 조직의 목표를 Top-down하는 동시에 스스로 일에 대한 목표와 방향성을 조율하는 Bottom-up의 공간을 확보해 주어야 한다.
리더는 조직의 전략적 방향을 제공하는 동시에 팀원이 스스로 도전하고 싶은 목표와 목적성이 무엇인지 지속해서 물어야 한다. 물론 조직의 방향성과 팀원의 목표가 상반되는 경우 치열하게 합의하는 과정을 거쳐야 하지만 동의되지 않는 가짜 목표를 의미 없이 제공해서는 안 된다. 그렇게 되면 눈앞에서는 하는 척하고, 보이지 않는 곳에서는 불만을 가지며 성과 압박에 시달리는 팀원과 일하게 될 것이다. 이런 팀원과 일하고 싶지 않다면 분명한 목적성을 전달해 주어야 한다.
ⓒ 셔터스톡
2. 명확성
목적성이 분명하더라도 점검이 불가능한 목표를 설정하면 달성하기 어렵다. 때문에 목표를 설정할 때 구체적인 결과물에 대한 ‘명확성’이 필요하다. 단순히 비전과 동기부여만으로 팀원들의 목표를 이끌 수 없다. ‘현재 상황이 어떤지?’ ‘어떤 수치가 있는지?’ ‘앞으로 어떤 변화를 기대하는지?’ 구체적으로 정의해야 한다.
목표를 설정할 때 간혹 현재 상태를 진단하지 않고 이상적인 목표만 설정하는 경우가 있다. 새롭게 도전하는 일이거나 혁신을 추구하는 일인 경우 현재를 진단하기 어려울 수 있지만, 현재의 상태를 진단하지 않고 목표를 설정하는 것은 위험하다. 이 과정을 건너뛰면 팀원들은 목표의 적절성에 의심을 갖게 되고 목표를 달성하기 위해 어떤 행동을 해야 하는지 방향을 상실하게 된다. 때문에 목표는 구체적으로 기대하는 결과값이 무엇인지 진단하고 측정할 수 있는 것이 중요하다. 진단하고 측정할 수 있어야 목표를 실제적으로 관리할 수 있다.
하지만 KPI가 성과관리를 대체할 수는 없다. 성과를 관리할 때 지나치게 KPI에 의존하면 KPI로 인해 목적성이 상실될 수 있다. KPI가 목표의 명확성을 도와주지만, 목적성을 대체하거나 목적성이 없는 경우 팀원들이 KPI로 인해 성과 압박을 과도하게 느끼거나 내재적 동기를 상실할 수 있다.
3. 성장
마지막으로 조직의 성과관리에서 중요한 것은 성장이다. 사실 팀원들이 성과 압박을 느끼는 이유는 목표가 너무 도전적이라고 느끼기 때문이다. 이때 리더가 팀원들에게 다가가는 가장 좋은 방법은 ‘성장’이다.
사람들은 모두 자기효능감에 대한 욕구를 가지고 있다. 자신의 가치가 높아지고 성장하는 것을 중요하게 생각한다. 특히 MZ세대의 경우 성장에 대한 욕구가 채워지지 않을 경우, 조직에서 정체되고 싶지 않기 때문에 빠르게 이직을 선택한다. 실제로 조직에서 우수한 인재들의 가장 큰 이직 사유로 성장을 꼽는다. 때문에 팀원들의 목표를 관리할 때 성장이라는 키워드가 함께 다루어져야 한다.
또한 도전적인 목표가 가능하기 위해서는 팀원들의 성장이 전제가 되어야 한다. 바꾸어 말하면 팀원들의 성장을 위해서 도전적인 목표가 필요하다는 뜻이다. 팀원들이 도전적인 성과에 대해 압박을 느끼거나 부담을 느낄 때, 구성원의 성장에서 접근하는 것이 좋다. 구성원이 성장하기 위해서 어떤 과제와 도전을 할 것인가에서 출발하는 것이다. 조직의 목표와 팀원의 성장을 위한 도전이 서로 Align 되도록 조율하는 것이 리더의 몫이다. 이러한 시도를 통해 조직의 목표가 자신의 희생이거나 현실적이지 않은 목표라고 생각하는 것을 제거해 주어야 팀원들이 진짜 자신의 목표를 갖게 된다.
2. 명확성
목적성이 분명하더라도 점검이 불가능한 목표를 설정하면 달성하기 어렵다. 때문에 목표를 설정할 때 구체적인 결과물에 대한 ‘명확성’이 필요하다. 단순히 비전과 동기부여만으로 팀원들의 목표를 이끌 수 없다. ‘현재 상황이 어떤지?’ ‘어떤 수치가 있는지?’ ‘앞으로 어떤 변화를 기대하는지?’ 구체적으로 정의해야 한다.
목표를 설정할 때 간혹 현재 상태를 진단하지 않고 이상적인 목표만 설정하는 경우가 있다. 새롭게 도전하는 일이거나 혁신을 추구하는 일인 경우 현재를 진단하기 어려울 수 있지만, 현재의 상태를 진단하지 않고 목표를 설정하는 것은 위험하다. 이 과정을 건너뛰면 팀원들은 목표의 적절성에 의심을 갖게 되고 목표를 달성하기 위해 어떤 행동을 해야 하는지 방향을 상실하게 된다. 때문에 목표는 구체적으로 기대하는 결과값이 무엇인지 진단하고 측정할 수 있는 것이 중요하다. 진단하고 측정할 수 있어야 목표를 실제적으로 관리할 수 있다.
하지만 KPI가 성과관리를 대체할 수는 없다. 성과를 관리할 때 지나치게 KPI에 의존하면 KPI로 인해 목적성이 상실될 수 있다. KPI가 목표의 명확성을 도와주지만, 목적성을 대체하거나 목적성이 없는 경우 팀원들이 KPI로 인해 성과 압박을 과도하게 느끼거나 내재적 동기를 상실할 수 있다.
3. 성장
마지막으로 조직의 성과관리에서 중요한 것은 성장이다. 사실 팀원들이 성과 압박을 느끼는 이유는 목표가 너무 도전적이라고 느끼기 때문이다. 이때 리더가 팀원들에게 다가가는 가장 좋은 방법은 ‘성장’이다.
사람들은 모두 자기효능감에 대한 욕구를 가지고 있다. 자신의 가치가 높아지고 성장하는 것을 중요하게 생각한다. 특히 MZ세대의 경우 성장에 대한 욕구가 채워지지 않을 경우, 조직에서 정체되고 싶지 않기 때문에 빠르게 이직을 선택한다. 실제로 조직에서 우수한 인재들의 가장 큰 이직 사유로 성장을 꼽는다. 때문에 팀원들의 목표를 관리할 때 성장이라는 키워드가 함께 다루어져야 한다.
또한 도전적인 목표가 가능하기 위해서는 팀원들의 성장이 전제가 되어야 한다. 바꾸어 말하면 팀원들의 성장을 위해서 도전적인 목표가 필요하다는 뜻이다. 팀원들이 도전적인 성과에 대해 압박을 느끼거나 부담을 느낄 때, 구성원의 성장에서 접근하는 것이 좋다. 구성원이 성장하기 위해서 어떤 과제와 도전을 할 것인가에서 출발하는 것이다. 조직의 목표와 팀원의 성장을 위한 도전이 서로 Align 되도록 조율하는 것이 리더의 몫이다. 이러한 시도를 통해 조직의 목표가 자신의 희생이거나 현실적이지 않은 목표라고 생각하는 것을 제거해 주어야 팀원들이 진짜 자신의 목표를 갖게 된다.
ⓒ 셔터스톡
구글이 강조하는 성과관리 도구 OKR
이러한 의미에서 최근 OKR이라는 성과관리 도구가 화두 되고 있다. 목적성이 있는 Objective, 명확성을 나타내는 Key Result, 그리고 팀원의 성장을 이끄는 도전적인 목표를 강조한 것이 OKR이라는 도구의 특징이다. 가끔 OKR과 기존의 KPI가 무엇이 다른지에 대한 물음을 듣는데, 사실 두 도구는 다르지 않다. 다만 목적성, 명확성, 성장이라는 성과관리의 본질이 사라지고 왜곡되고 있는 상황에서 OKR의 등장은 성과관리의 본질적인 의미를 생각하게 한다.
예를 들어 매출 20억이라는 KPI를 가정해 보자. OKR은 이 KPI에 ‘왜 20억을 달성해야 하는가?’에 대한 물음을 던진다. 그리고 Objective는 이 물음에 대한 답을 하려고 한다. 단순히 회사와 주주의 이익을 위해서가 아니라 자신이 하는 일이 어떤 가치와 목적성을 가지고 있는지 생각하는 것이다.
동일한 KPI의 수치를 갖게 되더라도 팀원들은 목적성에 대해 인지하게 되고 구체적인 방향과 기대하는 바의 명확성을 얻게 된다. 이 과정에서 팀원의 성장에 관심을 가져주면 팀원들은 더 도전적인 목표로 나아갈 것이다. 더 명확한 이해를 위해 아래 예시를 참고해 보자.
팀원들의 성과 압박을 제거하기 위한 노력
팀원들이 성과를 싫어하는 것이 아니다. 단지 일의 의미나 성과와 상관없는 일방적인 압박이 싫은 것이다. 만약 팀원이 성과에 대해 압박을 느끼고 있다고 생각된다면 “왜 이 일을 하는지?” 이야기를 나누어보자. 그 뒤에 구체적으로 어떤 상태가 되고 싶은지 합의를 시도하는 것이 좋다. 그리고 이 과정에서 어떻게 성장하고 싶은지, 성장하기 위해서 무엇을 노력할 것인지 관심을 가져주면 팀원은 더 이상 성과라는 단어에 스트레스를 받지 않을 것이다.
조직은 목표(사회적 가치, 재무적 가치 등)를 달성하기 위해 존재한다. 그리고 리더는 이러한 조직의 목표와 팀원의 노력이 이어지게 만들어 주는 사람이다. 이 역할을 하기 위해 목표 관리는 필수적이다. 하지만 팀원을 숫자를 달성하기 위한 꼭두각시로 만드는 것에 주의해야 한다. 이것은 팀원의 내재적 동기를 상실하고 목표에 관심 없게 만들 수 있기 때문이다. 오직 ‘목적성’ ‘명확성’ ‘성장’으로 목표를 다룰 수 있는 리더만이, 팀원들을 진짜 자신의 목표에 도전할 수 있도록 도울 수 있을 것이다.
▶ <요즘 팀장들이 겪는 6가지 어려움> 시리즈 보러 가기
글ㅣ김봉준
이 글을 쓰신 김봉준님은 이랜드그룹 인재개발팀장을 거쳐 리더스레더 브랜드 런칭 및 사업본부장을 경험했고, 현재 태니지먼트 대표이사를 역임하고 있습니다. 강점검사 도구를 개발하여 강점기반의 조직문화 구축 컨설팅을 하고 있고, 리더십과 인재주의에 대한 글을 쓰고 있습니다.
발행일 2021.12.20
구글이 강조하는 성과관리 도구 OKR
이러한 의미에서 최근 OKR이라는 성과관리 도구가 화두 되고 있다. 목적성이 있는 Objective, 명확성을 나타내는 Key Result, 그리고 팀원의 성장을 이끄는 도전적인 목표를 강조한 것이 OKR이라는 도구의 특징이다. 가끔 OKR과 기존의 KPI가 무엇이 다른지에 대한 물음을 듣는데, 사실 두 도구는 다르지 않다. 다만 목적성, 명확성, 성장이라는 성과관리의 본질이 사라지고 왜곡되고 있는 상황에서 OKR의 등장은 성과관리의 본질적인 의미를 생각하게 한다.
예를 들어 매출 20억이라는 KPI를 가정해 보자. OKR은 이 KPI에 ‘왜 20억을 달성해야 하는가?’에 대한 물음을 던진다. 그리고 Objective는 이 물음에 대한 답을 하려고 한다. 단순히 회사와 주주의 이익을 위해서가 아니라 자신이 하는 일이 어떤 가치와 목적성을 가지고 있는지 생각하는 것이다.
동일한 KPI의 수치를 갖게 되더라도 팀원들은 목적성에 대해 인지하게 되고 구체적인 방향과 기대하는 바의 명확성을 얻게 된다. 이 과정에서 팀원의 성장에 관심을 가져주면 팀원들은 더 도전적인 목표로 나아갈 것이다. 더 명확한 이해를 위해 아래 예시를 참고해 보자.
※ KPI와 OKR 예시
KPI
- 매출 20억 달성
OKR
- Objective : 오프라인 교육 서비스를 플랫폼화하여 시장을 확대한다
- Key Result1 : 매출 30억 (관리적 수치보다 도전적인 수치)
- Key Result2 : 이용 고객 10만 명
팀원들의 성과 압박을 제거하기 위한 노력
팀원들이 성과를 싫어하는 것이 아니다. 단지 일의 의미나 성과와 상관없는 일방적인 압박이 싫은 것이다. 만약 팀원이 성과에 대해 압박을 느끼고 있다고 생각된다면 “왜 이 일을 하는지?” 이야기를 나누어보자. 그 뒤에 구체적으로 어떤 상태가 되고 싶은지 합의를 시도하는 것이 좋다. 그리고 이 과정에서 어떻게 성장하고 싶은지, 성장하기 위해서 무엇을 노력할 것인지 관심을 가져주면 팀원은 더 이상 성과라는 단어에 스트레스를 받지 않을 것이다.
조직은 목표(사회적 가치, 재무적 가치 등)를 달성하기 위해 존재한다. 그리고 리더는 이러한 조직의 목표와 팀원의 노력이 이어지게 만들어 주는 사람이다. 이 역할을 하기 위해 목표 관리는 필수적이다. 하지만 팀원을 숫자를 달성하기 위한 꼭두각시로 만드는 것에 주의해야 한다. 이것은 팀원의 내재적 동기를 상실하고 목표에 관심 없게 만들 수 있기 때문이다. 오직 ‘목적성’ ‘명확성’ ‘성장’으로 목표를 다룰 수 있는 리더만이, 팀원들을 진짜 자신의 목표에 도전할 수 있도록 도울 수 있을 것이다.
▶ <요즘 팀장들이 겪는 6가지 어려움> 시리즈 보러 가기
글ㅣ김봉준
이 글을 쓰신 김봉준님은 이랜드그룹 인재개발팀장을 거쳐 리더스레더 브랜드 런칭 및 사업본부장을 경험했고, 현재 태니지먼트 대표이사를 역임하고 있습니다. 강점검사 도구를 개발하여 강점기반의 조직문화 구축 컨설팅을 하고 있고, 리더십과 인재주의에 대한 글을 쓰고 있습니다.
발행일 2021.12.20