성과관리 시스템이 조직의 성장을 방해하는 이유
성과관리 시스템이 조직의 성장을 방해하는 이유
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이 아티클은 <조직의 쓴맛> 시리즈의 3화입니다.
- 업무에 관해 상사와 이야기를 하다 보면 자주 등장하는 대화가 있다.
팀장: “(A 업무에 대해서) 어떤 자세가 필요한 것 같아?”
팀원: “배운다는 마음으로 최선을 다하겠습니다”
팀장: “그건 내가 원하는 답이 아니야. 열심히 하지 말고 잘해”, “그리고 회사가 학교야? 배우는 건 학교에서나 배우는 거고”
팀원: “잘하겠습니다!”
팀장: “어떻게 잘할래?”
팀원: “전략을 세워서… 열심히..”
팀장: “(웃으며) 열심히 필요 없다니깐. 여긴 프로의 세계야. 노력해서 될 거였으면 아무나 데려왔지. 넌 선택된 인재니 잘해야 해”
ⓒ 셔터스톡
고정 마인드셋 VS 성장 마인드셋
오랜 기간 우리는 사람의 역량이 ‘이미 정해져 있다’는 타고난 인간형을 전제하고 조직을 운영해 왔다. 위의 대화 역시 이런 사고가 전형적으로 반영된 사례다. 그런데 한 미국 심리학자의 연구결과는 이런 고정된 인간형에 대한 관념이 사실보다는 ‘편견’에 가깝고 이것이 개인과 조직의 실질적 성과를 방해하는 원인이 될 수 있음을 밝혔다.
스팬포드 대학교 심리학 교수 캐롤 드웩(Carol Dweck)은 인간의 본성을 ‘고정된 것’으로 여기는 마인드셋은 성장을 위한 도전을 회피하게 하고 실패 앞에서 노력을 포기하게 만들기도 하는 반면, 이를 ‘가변적’으로 여기는 마인드셋은 노력과 학습으로 성장하게 하고 결국 도전과 새로운 숙달에 이르게 한다고 주장했다. 캐롤 드웩(Carol Dweck)은 사람의 본질을 두 가지 마인드셋으로 정의한다.
고정 마인드셋과 성장 마인드셋이다. 고정 마인드셋은 인간은 타고난 것이며 변하지 않는다고 믿는다. 타고난 재능, 역량이 있으며 이것은 노력이 뛰어넘을 수 없는 부분이라는 인식이 내포되어 있다. 성장 마인드셋은 사람이 가진 자질은 단지 성장을 위한 출발점일뿐이며 노력이나 전략, 또는 타인의 도움을 통해 얼마든지 자랄 수 있다는 믿음에 바탕을 두고 있다. 가지고 있는 재능이나 적성, 관심사나 기질은 저마다 다를지라도 누구나 응용, 경험을 통해 변화하고 성장할 수 있다는 뜻이다.
‘고정된 자질’이라는 세계에서 성공이란 ‘자신이 똑똑하거나 재능이 있다는 것을 증명하는 일’이다. 반면 ‘변화하는 자질’의 세계에서 성공은 ‘새로운 무언가를 익히는 데 최선을 다하는 일’을 뜻한다. 고정 마인드셋 세계에서 실패는 ‘패배’나 ‘후퇴’의 동의어와 같다. 사례의 농담반 진담반 대화처럼 이 세계에서 ‘노력’이란 곧 ‘무능’한 것이다. 실패와 마찬가지로 멍청하고 재능이 없는 사람이나 노력하고 애쓰는 것이라는 인식과 행동을 유발한다.
뇌가 고정되어 있다는 생각, 우리의 인생을 유전자가 결정한다는 믿음을 떨쳐내고 뇌가 믿을 수 없을 정도로 적응력이 높다는 사실을 받아들이면 많은 것이 달라진다. 어떤 것을 배울 때마다 우리 뇌가 새롭게 조직된다는 사실은 '신경가소성’(뇌가 외부환경의 양상이나 질에 따라 스스로 구조와 기능을 변화시키는 특성), 즉 뇌의 유연성에 관한 연구를 통해 증명되고 있다. 뇌과학에 따르면 뇌는 성형적이고 순응성이 있다. 신경회로는 일생을 통해 끊임없이 변하는데, 새로운 언어나 운동기능의 습득이 왕성한 유년기 때 사용되는 새로운 신경회로의 활동성의 최대치를 보인다. 성년기나 노년기에는 약간 감소하지만, 여전히 새로운 언어나 운동기술을 어느 정도의 수준까지 습득할 수 있는 일정한 수준의 뇌신경 가소성을 일생 동안 유지한다. 뇌 신경가소성에서 진행한 연구들은 어른과 아이 할 것 없이 뇌는 얼마든지 성장하고 바뀔 수 있음을 입증했고 최근에 들어 이는 확고한 정설이 되었다.
결국 우리를 고정된 관념에 붙들어 맨 것은 우리의 바꿀 수 없는 유전자, 사실이 아닌 그저 우리 자신, 우리의 (잘못된) 신념이었을 뿐이다. 어린아이, 심지어 세 살밖에 되지 않은 아이도 여러 방식으로 고정 마인드셋을 만들어 낸다. 일상적으로 쓰이는 우리의 언어, 고정관념에 비롯한 상황이 사람을 그렇게 자극한다. 예컨대 ‘똑똑하다’는 표현이 고정 마인드셋을 야기한다. 부모가 아이에게 똑똑하다고 칭찬하면 처음 아이는 ‘그래 역시 나는 똑똑해’라고 생각한다. 그러나 나중에 어려운 문제를 만나 그것을 풀지 못하면 ‘똑똑하지 않다’는 말을 들을까 혹은 남이 내가 똑똑하지 않다고 생각할까 두려워한다. 전통적인 경영이 가진 사람에 대한 인식과 관료제, 권위주의, 경쟁과 압박, 감시와 처벌, 당근과 채찍 등의 시스템은 그렇게 오랜 기간 인간의 고정 마인드셋을 자극해 왔다.
성과관리 시스템이 조직의 성장을 방해하는 이유
2013년 SHRMSociety for Human Resource Management는 HR 전문가들에게 그들이 속한 회사의 성과관리 시스템이 얼마나 질적으로 만족스러운지를 물었다. 평균 이상이라 응답한 사람은 오직 23%에 불과했다. 또 다른 연구는 더욱 심각했다. CEBthe Corporate Executive Board에 따르면 조사대상 기업 매니저의 95%가 그들의 성과관리 제도를 불신하고, HR 헤드의 90%는 현재의 성과관리 시스템으로 본디 의도했던 구성원에 대한 실질적인 정보, 역량을 정확하게 파악할 수 없다고 여기고 있었다.
오늘날, 대다수 회사의 성과관리 제도는 매우 번거롭고, 복잡하고, 구성원이 제대로 이해하기도 어렵다. 조직, 인사관리 부서는 그러한 기형적인 성과관리 시스템을 행정적으로 통제하고 관리하는 것에 비생산적인 시간을 쏟아붓는다. 많은 관련 연구/실험은 현재의 성과관리 방법론이 원래 그들이 의도했던 실질적 성과창출을 오히려 저해하는 결과를 초래했다고 경고한다. 신경과학 연구의 맥락에서 볼 때도 기존의 성과관리, 평가 방식은 인간의 인지/반응에 대한 근본적인 오해에 기반한 메커니즘 안에 갇혀 있는 것처럼 보인다.
이론적으로, 표준화된, 목표 중심의 성과관리제도는 매우 간단한 것이다. 목표를 정하고, 그 과정에서 반기 혹은 1년에 한번 피드백을 주고받고, 연말 그 목표의 달성 여부를 확인, 평가해 보상에 반영하는 방식은 매우 논리적이고 합리적인 것처럼 보인다. 그것은 또한 모든 구성원에게 일률적으로 적용하고 관리하기에 쉽고, 효율적인 것으로 여겨져 왔다. 1970년대 이후 전세계적으로 많은 기업과 조직이 구성원의 성과를 3단계 혹은 5단계의 ‘평가등급’으로 정의했다. 전통적으로 가장 낮은 숫자등급은 뛰어난 성과자로, 가장 높은 숫자 등급은 문제가 있는 직원으로 규정되었다.
이를 시행하고 머지않아 많은 회사는 관리자가 구성원을 중간등급으로 평가하려 하는 경향을 보이는 것(중심화 현상)을 파악했다. 어떤 기업의 임원은 이에 대해 이렇게 말한다.
일련의 중심화 경향을 해소하기 위해 1980년대 GE의 잭 웰치를 필두로 몇몇 선도 기업은 관리자에게 등급의 강제할당을 의무화하는 정책을 펼쳤다. “강제 등급”으로 우리에게도 잘 알려진 이 시스템 아래에서 구성원은 특정 비율로 강제 할당되어 순위로 분류되고 그에 상응하는 보상과 승진을 연계해 받았다. 이와 함께 이를 지원하는 인적자원관리 소프트웨어 시장도 수십억 달러 규모로 팽창했다. 이 시스템은 이제 전세계적 기업 성과관리의 주류가 되었다. 월 스트리트 저널(Wall Street Journal)에 따르면 2012년 기준 포춘Fortune 500대 기업 중 60% 이상이 여전히 강제등급 방식을 적용하고 있었다.
고정 마인드셋 VS 성장 마인드셋
오랜 기간 우리는 사람의 역량이 ‘이미 정해져 있다’는 타고난 인간형을 전제하고 조직을 운영해 왔다. 위의 대화 역시 이런 사고가 전형적으로 반영된 사례다. 그런데 한 미국 심리학자의 연구결과는 이런 고정된 인간형에 대한 관념이 사실보다는 ‘편견’에 가깝고 이것이 개인과 조직의 실질적 성과를 방해하는 원인이 될 수 있음을 밝혔다.
스팬포드 대학교 심리학 교수 캐롤 드웩(Carol Dweck)은 인간의 본성을 ‘고정된 것’으로 여기는 마인드셋은 성장을 위한 도전을 회피하게 하고 실패 앞에서 노력을 포기하게 만들기도 하는 반면, 이를 ‘가변적’으로 여기는 마인드셋은 노력과 학습으로 성장하게 하고 결국 도전과 새로운 숙달에 이르게 한다고 주장했다. 캐롤 드웩(Carol Dweck)은 사람의 본질을 두 가지 마인드셋으로 정의한다.
고정 마인드셋과 성장 마인드셋이다. 고정 마인드셋은 인간은 타고난 것이며 변하지 않는다고 믿는다. 타고난 재능, 역량이 있으며 이것은 노력이 뛰어넘을 수 없는 부분이라는 인식이 내포되어 있다. 성장 마인드셋은 사람이 가진 자질은 단지 성장을 위한 출발점일뿐이며 노력이나 전략, 또는 타인의 도움을 통해 얼마든지 자랄 수 있다는 믿음에 바탕을 두고 있다. 가지고 있는 재능이나 적성, 관심사나 기질은 저마다 다를지라도 누구나 응용, 경험을 통해 변화하고 성장할 수 있다는 뜻이다.
‘고정된 자질’이라는 세계에서 성공이란 ‘자신이 똑똑하거나 재능이 있다는 것을 증명하는 일’이다. 반면 ‘변화하는 자질’의 세계에서 성공은 ‘새로운 무언가를 익히는 데 최선을 다하는 일’을 뜻한다. 고정 마인드셋 세계에서 실패는 ‘패배’나 ‘후퇴’의 동의어와 같다. 사례의 농담반 진담반 대화처럼 이 세계에서 ‘노력’이란 곧 ‘무능’한 것이다. 실패와 마찬가지로 멍청하고 재능이 없는 사람이나 노력하고 애쓰는 것이라는 인식과 행동을 유발한다.
뇌가 고정되어 있다는 생각, 우리의 인생을 유전자가 결정한다는 믿음을 떨쳐내고 뇌가 믿을 수 없을 정도로 적응력이 높다는 사실을 받아들이면 많은 것이 달라진다. 어떤 것을 배울 때마다 우리 뇌가 새롭게 조직된다는 사실은 '신경가소성’(뇌가 외부환경의 양상이나 질에 따라 스스로 구조와 기능을 변화시키는 특성), 즉 뇌의 유연성에 관한 연구를 통해 증명되고 있다. 뇌과학에 따르면 뇌는 성형적이고 순응성이 있다. 신경회로는 일생을 통해 끊임없이 변하는데, 새로운 언어나 운동기능의 습득이 왕성한 유년기 때 사용되는 새로운 신경회로의 활동성의 최대치를 보인다. 성년기나 노년기에는 약간 감소하지만, 여전히 새로운 언어나 운동기술을 어느 정도의 수준까지 습득할 수 있는 일정한 수준의 뇌신경 가소성을 일생 동안 유지한다. 뇌 신경가소성에서 진행한 연구들은 어른과 아이 할 것 없이 뇌는 얼마든지 성장하고 바뀔 수 있음을 입증했고 최근에 들어 이는 확고한 정설이 되었다.
결국 우리를 고정된 관념에 붙들어 맨 것은 우리의 바꿀 수 없는 유전자, 사실이 아닌 그저 우리 자신, 우리의 (잘못된) 신념이었을 뿐이다. 어린아이, 심지어 세 살밖에 되지 않은 아이도 여러 방식으로 고정 마인드셋을 만들어 낸다. 일상적으로 쓰이는 우리의 언어, 고정관념에 비롯한 상황이 사람을 그렇게 자극한다. 예컨대 ‘똑똑하다’는 표현이 고정 마인드셋을 야기한다. 부모가 아이에게 똑똑하다고 칭찬하면 처음 아이는 ‘그래 역시 나는 똑똑해’라고 생각한다. 그러나 나중에 어려운 문제를 만나 그것을 풀지 못하면 ‘똑똑하지 않다’는 말을 들을까 혹은 남이 내가 똑똑하지 않다고 생각할까 두려워한다. 전통적인 경영이 가진 사람에 대한 인식과 관료제, 권위주의, 경쟁과 압박, 감시와 처벌, 당근과 채찍 등의 시스템은 그렇게 오랜 기간 인간의 고정 마인드셋을 자극해 왔다.
성과관리 시스템이 조직의 성장을 방해하는 이유
2013년 SHRMSociety for Human Resource Management는 HR 전문가들에게 그들이 속한 회사의 성과관리 시스템이 얼마나 질적으로 만족스러운지를 물었다. 평균 이상이라 응답한 사람은 오직 23%에 불과했다. 또 다른 연구는 더욱 심각했다. CEBthe Corporate Executive Board에 따르면 조사대상 기업 매니저의 95%가 그들의 성과관리 제도를 불신하고, HR 헤드의 90%는 현재의 성과관리 시스템으로 본디 의도했던 구성원에 대한 실질적인 정보, 역량을 정확하게 파악할 수 없다고 여기고 있었다.
오늘날, 대다수 회사의 성과관리 제도는 매우 번거롭고, 복잡하고, 구성원이 제대로 이해하기도 어렵다. 조직, 인사관리 부서는 그러한 기형적인 성과관리 시스템을 행정적으로 통제하고 관리하는 것에 비생산적인 시간을 쏟아붓는다. 많은 관련 연구/실험은 현재의 성과관리 방법론이 원래 그들이 의도했던 실질적 성과창출을 오히려 저해하는 결과를 초래했다고 경고한다. 신경과학 연구의 맥락에서 볼 때도 기존의 성과관리, 평가 방식은 인간의 인지/반응에 대한 근본적인 오해에 기반한 메커니즘 안에 갇혀 있는 것처럼 보인다.
이론적으로, 표준화된, 목표 중심의 성과관리제도는 매우 간단한 것이다. 목표를 정하고, 그 과정에서 반기 혹은 1년에 한번 피드백을 주고받고, 연말 그 목표의 달성 여부를 확인, 평가해 보상에 반영하는 방식은 매우 논리적이고 합리적인 것처럼 보인다. 그것은 또한 모든 구성원에게 일률적으로 적용하고 관리하기에 쉽고, 효율적인 것으로 여겨져 왔다. 1970년대 이후 전세계적으로 많은 기업과 조직이 구성원의 성과를 3단계 혹은 5단계의 ‘평가등급’으로 정의했다. 전통적으로 가장 낮은 숫자등급은 뛰어난 성과자로, 가장 높은 숫자 등급은 문제가 있는 직원으로 규정되었다.
이를 시행하고 머지않아 많은 회사는 관리자가 구성원을 중간등급으로 평가하려 하는 경향을 보이는 것(중심화 현상)을 파악했다. 어떤 기업의 임원은 이에 대해 이렇게 말한다.
“3이외의 모든 등급은 관리자가 추가작업해야 하는 부담이 있다.
1~2를 주면 그 이유를 명확히 파악해 다른 구성원에게 정당화해야 하며,
4~5 등 낮은 등급을 주면 당사자를 납득시키고, 성과 개선 계획을 별도로 작성해야 하기에 부담이 된다”
일련의 중심화 경향을 해소하기 위해 1980년대 GE의 잭 웰치를 필두로 몇몇 선도 기업은 관리자에게 등급의 강제할당을 의무화하는 정책을 펼쳤다. “강제 등급”으로 우리에게도 잘 알려진 이 시스템 아래에서 구성원은 특정 비율로 강제 할당되어 순위로 분류되고 그에 상응하는 보상과 승진을 연계해 받았다. 이와 함께 이를 지원하는 인적자원관리 소프트웨어 시장도 수십억 달러 규모로 팽창했다. 이 시스템은 이제 전세계적 기업 성과관리의 주류가 되었다. 월 스트리트 저널(Wall Street Journal)에 따르면 2012년 기준 포춘Fortune 500대 기업 중 60% 이상이 여전히 강제등급 방식을 적용하고 있었다.
ⓒ 셔터스톡
문제는, 이 시스템 아래에서 매니저와 구성원은 모두 지치고, 오히려 업무 동기를 상실하고 있다는 것이다. 성과를 독려하기 위해 고안된 방식이 사실상 그 반대의 효과를 자극하고 있는 것이다. 캔자스 주립 대학 경영학 교수 사토리스 컬버슨(Satoris Culbertson) 은 200개 케이스 이상의 성과 리뷰에 대한 참여자 반응 연구에서 점수 혹은 등급 평가를 받는 행위 자체가 구성원에게 부정적인 피드백으로 인식되고, 이는 기본적으로 성장 마인드셋이 내재된 사람들에게 조차도 부정적인 반응을 유도한다고 주장한다. 점수를 통한 등급/서열화가 핵심인 전통적인 성과주의 시스템에는 근본적인 문제가 있다.
소위 ‘성과주의 인사 시스템’이라고 하는 조직관리 방법은 구성원 간의 경쟁을 유도하고 그 긴장과 압박을 활용해 성과를 이끌어 내는 방식을 취한다. 서로를 비교해 평가하고 그 평가에 따라 보상의 격차를 확대하며 이를 공개적으로 알리는 방식이다. 그런데 뇌과학에 따르면 숫자로 표현되는 점수와 등급, 서열로 사람을 낙인 찍는 것은 일상적이고 정상적인 판단을 저해하는 ‘경직-투쟁-도피’(freeze-fight-or-flight) 반응을 자극하는 부작용을 낳는다. 경직-투쟁-도피(freeze-fight-flight) 반응은 긴박한 위협 앞에서 자동적으로 나타나는 생리적 각성 상태를 의미하는 심리학 용어다. 원시인이 사냥을 나갔다가 야생동물을 만났다고 가정해 보자. 우리는 순간 얼어붙는다. 경직 반응은 소위 지향반응으로 부교감신경계에 의해 매개되며 잠시 운동반응이 정지되어 상황을 판단할 수 있게 하는 기능을 한다. 도망이나 싸움이 도움이 되지 않는 경우 겁에 질린 긴장성 부동 상태가 나타나게 되는데, 이 역시 일종의 경직 반응에 해당된다. 완전한 긴장성 부동으로 이어지지 않는 상황에서는 일반적으로 혈압이 올라가고 맥박과 호흡이 빨라지며 근육으로 공급되는 혈액의 양을 증가시켜 순간적으로 강한 힘을 발휘하게 될 것이다. 생명을 위협하는 사건에 직면하게 되면 인체는 생존하기 위해 그 위험에 대항할 것인지 혹은 도망갈 것인지 반응하게 된다. 이어 우리 뇌의 여러 부분과 자율신경계가 혈액 내로 스트레스 호르몬을 분비하여 신체가 행동할 수 있도록 준비를 하게 된다. 이처럼 스트레스 반응은 1차적으로 교감신경이 활성화되고 부교감신경의 기능은 저하되는 쪽으로 작동한다. 이러한 뇌신경반응은 우리가 위험한 야생동물에 갑자기 맞닥뜨렸을 때와 같은 물리적 위협이 우리에게 갑자기 가해졌을 때 발생하는 두뇌 납치 현상과 유사하다.
장곤대 부장은 김열심 대리가 나름대로 괜찮은 성과를 거두었다고 생각하고 나름의 격려와 진심을 담아서 "김열심 대리 자네는 올해 2등급이야. 내가 평가서에 성과를 어떻게 더 향상시킬지, 어떻게 개발하면 좋을지에 대한 의견도 담았어" 이렇게 피드백했다. 이 회사는 1~3등급으로 평가를 하고, 숫자가 낮을수록 높은 평가를 나타내는 것이므로 2등급은 우수한 성과를 의미한다. 그러나 설령 그렇다고 할지라도, 전형적인 직원들은 (뇌 과학적으로볼 때) 실망감과 수치심을 느낄 가능성이 높다. 어떤 경쟁 구도에서 다른 사람 누군가는 여전히 자신보다 높은 등급, 순위에 오르고 있다는 사실을 알고 있는 것만으로도 우리의 뇌는 ‘경직-투쟁-도피’ 현상과 유사한 뇌반응을 보인다. 설령 김열심 대리가 장곤대 부장에게 평가에 대한 이슈제기나 불편함을 호소하지 않았더라도 그의 무의식은 자신이 온전히 존중받지 못한다는 느낌을 받고, 뜻하지 않은 동기저하를 겪을 가능성이 높다. 따라서 매니저 장곤대 부장의 피드백을 온전히 받아들이지 않고, 과감한 목표 설정에 저항하게 되며, 매니저가 순수한 의도로 긍정적인 롤 모델로 제시한 누군가에 대해서도 부정적인 마음을 품게 된다.
전통적인 성과관리에 대한 근본적 문제는 이것이 결국 인간의 성장과 배움에 대한 잘못된 인식, 즉 고정 마인드Fixed Mindset을 널리 퍼뜨려왔다는 점이다. 불행히도, 많은 조직의 성과관리에 있어 널리 퍼지고 당연한 것으로 보급된 인식은 ‘고정 마인드셋Fixed Mind-Set’이다. 이것은 많은 직원이 배우고 역량을 강화하고, 전문성을 향상시키려는 일련의 노력을 부정하거나 방해한다. 학창 시절로 돌아가, 학교에서의 하루를 돌이켜 보자. 좋은 성적을 얻기 위해 단지 '열심히 노력하는 것처럼 보이는 것'을 좋아하는 사람은 아무도 없다. 그들은 오히려 열심히 하는 것처럼 보였는데, 그에 걸맞은 성적이 나오지 않아 다른 사람들이 자신의 재능에 대한 부정적 평가를 내릴까 노심초사한다. 때문에 실제로는 열심히 노력했더라도, 오히려 그것을 숨기고 별다른 노력없이 좋은 성적을 받는 다는 것을 인지 시키려 노력하곤 한다.
업무 환경도 마찬가지다. 고정 마인드셋에서 사람들은 대개 어려운 도전을 피하려고 한다. 아무리 높은 가치가 있더라도, 일단 자신에게 주어진 목표가 높거나 난이도 높은 전략 과제라면 구성원은 그것에 흥미를 느끼기 보다 ‘실패’를 부르는 초대장으로 인식한다. 고정 마인드셋은 사람들이 속임수를 쓰도록 유도하는 경향이 있다. 성과주의 경영의 경쟁과 압박 시스템은 사람들로 하여금 진짜 성과를 내는 슈퍼스타가 되기 위해 노력하게 만들기 보다 슈퍼스타처럼 보이기 위한 속임수를 찾도록 유도한다. 어려운 도전 역시 피하려고 하는 패턴을 보인다. 아무리 높은 가치가 있더라도, 일단 자신에게 주어진 목표가 높거나 난이도 높은 전략 과제라면 구성원은 그것에 흥미를 느끼기 보다 ‘실패’에 대한 두려움 부터 느끼기 때문이다.
고정 마인드셋을 자극하는 인사 시스템이 조직에 미치는 부정적 영향은 심각한 수준이다. 이는 과도한 갈등, 낮은 생산성과 비협조적 문화를 낳았다. 2013년 실시된 글로벌 컨설팅사 PWC의 제 17회 글로벌 CEO 설문조사에 따르면 설문조사에 응한 CEO의 93%가 회사의 인재관리에 변화를 꾀해야 한다고 인식하는 것으로 나타났다. 또한 콘페리 인스티튜트(Korn Ferry Institute)의 리더십 개발 연구원 로버트 아이힝거(Robert Eichinger)에 따르면 "구성원의 재능을 키울 수 있는 역량"은 관리자에게 필요한 67가지 역량 가운데 현재 가지고 있는 역량을 순위 매김 했을 때 최하위(67위)로 나타났다. 이는 냉정하게 말하면 기업과 리더는 사실상 구성원을 육성할 능력이 없다는 것을 의미한다. 대부분의 기업이 성과관리 시스템과 구성원의 성과향상을 위한 역량 교육에 수십 년 동안 투자를 해 왔음에도 불구하고 관련 역량은 전혀 개선하지 못한 것이다.
문제는, 이 시스템 아래에서 매니저와 구성원은 모두 지치고, 오히려 업무 동기를 상실하고 있다는 것이다. 성과를 독려하기 위해 고안된 방식이 사실상 그 반대의 효과를 자극하고 있는 것이다. 캔자스 주립 대학 경영학 교수 사토리스 컬버슨(Satoris Culbertson) 은 200개 케이스 이상의 성과 리뷰에 대한 참여자 반응 연구에서 점수 혹은 등급 평가를 받는 행위 자체가 구성원에게 부정적인 피드백으로 인식되고, 이는 기본적으로 성장 마인드셋이 내재된 사람들에게 조차도 부정적인 반응을 유도한다고 주장한다. 점수를 통한 등급/서열화가 핵심인 전통적인 성과주의 시스템에는 근본적인 문제가 있다.
소위 ‘성과주의 인사 시스템’이라고 하는 조직관리 방법은 구성원 간의 경쟁을 유도하고 그 긴장과 압박을 활용해 성과를 이끌어 내는 방식을 취한다. 서로를 비교해 평가하고 그 평가에 따라 보상의 격차를 확대하며 이를 공개적으로 알리는 방식이다. 그런데 뇌과학에 따르면 숫자로 표현되는 점수와 등급, 서열로 사람을 낙인 찍는 것은 일상적이고 정상적인 판단을 저해하는 ‘경직-투쟁-도피’(freeze-fight-or-flight) 반응을 자극하는 부작용을 낳는다. 경직-투쟁-도피(freeze-fight-flight) 반응은 긴박한 위협 앞에서 자동적으로 나타나는 생리적 각성 상태를 의미하는 심리학 용어다. 원시인이 사냥을 나갔다가 야생동물을 만났다고 가정해 보자. 우리는 순간 얼어붙는다. 경직 반응은 소위 지향반응으로 부교감신경계에 의해 매개되며 잠시 운동반응이 정지되어 상황을 판단할 수 있게 하는 기능을 한다. 도망이나 싸움이 도움이 되지 않는 경우 겁에 질린 긴장성 부동 상태가 나타나게 되는데, 이 역시 일종의 경직 반응에 해당된다. 완전한 긴장성 부동으로 이어지지 않는 상황에서는 일반적으로 혈압이 올라가고 맥박과 호흡이 빨라지며 근육으로 공급되는 혈액의 양을 증가시켜 순간적으로 강한 힘을 발휘하게 될 것이다. 생명을 위협하는 사건에 직면하게 되면 인체는 생존하기 위해 그 위험에 대항할 것인지 혹은 도망갈 것인지 반응하게 된다. 이어 우리 뇌의 여러 부분과 자율신경계가 혈액 내로 스트레스 호르몬을 분비하여 신체가 행동할 수 있도록 준비를 하게 된다. 이처럼 스트레스 반응은 1차적으로 교감신경이 활성화되고 부교감신경의 기능은 저하되는 쪽으로 작동한다. 이러한 뇌신경반응은 우리가 위험한 야생동물에 갑자기 맞닥뜨렸을 때와 같은 물리적 위협이 우리에게 갑자기 가해졌을 때 발생하는 두뇌 납치 현상과 유사하다.
장곤대 부장은 김열심 대리가 나름대로 괜찮은 성과를 거두었다고 생각하고 나름의 격려와 진심을 담아서 "김열심 대리 자네는 올해 2등급이야. 내가 평가서에 성과를 어떻게 더 향상시킬지, 어떻게 개발하면 좋을지에 대한 의견도 담았어" 이렇게 피드백했다. 이 회사는 1~3등급으로 평가를 하고, 숫자가 낮을수록 높은 평가를 나타내는 것이므로 2등급은 우수한 성과를 의미한다. 그러나 설령 그렇다고 할지라도, 전형적인 직원들은 (뇌 과학적으로볼 때) 실망감과 수치심을 느낄 가능성이 높다. 어떤 경쟁 구도에서 다른 사람 누군가는 여전히 자신보다 높은 등급, 순위에 오르고 있다는 사실을 알고 있는 것만으로도 우리의 뇌는 ‘경직-투쟁-도피’ 현상과 유사한 뇌반응을 보인다. 설령 김열심 대리가 장곤대 부장에게 평가에 대한 이슈제기나 불편함을 호소하지 않았더라도 그의 무의식은 자신이 온전히 존중받지 못한다는 느낌을 받고, 뜻하지 않은 동기저하를 겪을 가능성이 높다. 따라서 매니저 장곤대 부장의 피드백을 온전히 받아들이지 않고, 과감한 목표 설정에 저항하게 되며, 매니저가 순수한 의도로 긍정적인 롤 모델로 제시한 누군가에 대해서도 부정적인 마음을 품게 된다.
전통적인 성과관리에 대한 근본적 문제는 이것이 결국 인간의 성장과 배움에 대한 잘못된 인식, 즉 고정 마인드Fixed Mindset을 널리 퍼뜨려왔다는 점이다. 불행히도, 많은 조직의 성과관리에 있어 널리 퍼지고 당연한 것으로 보급된 인식은 ‘고정 마인드셋Fixed Mind-Set’이다. 이것은 많은 직원이 배우고 역량을 강화하고, 전문성을 향상시키려는 일련의 노력을 부정하거나 방해한다. 학창 시절로 돌아가, 학교에서의 하루를 돌이켜 보자. 좋은 성적을 얻기 위해 단지 '열심히 노력하는 것처럼 보이는 것'을 좋아하는 사람은 아무도 없다. 그들은 오히려 열심히 하는 것처럼 보였는데, 그에 걸맞은 성적이 나오지 않아 다른 사람들이 자신의 재능에 대한 부정적 평가를 내릴까 노심초사한다. 때문에 실제로는 열심히 노력했더라도, 오히려 그것을 숨기고 별다른 노력없이 좋은 성적을 받는 다는 것을 인지 시키려 노력하곤 한다.
업무 환경도 마찬가지다. 고정 마인드셋에서 사람들은 대개 어려운 도전을 피하려고 한다. 아무리 높은 가치가 있더라도, 일단 자신에게 주어진 목표가 높거나 난이도 높은 전략 과제라면 구성원은 그것에 흥미를 느끼기 보다 ‘실패’를 부르는 초대장으로 인식한다. 고정 마인드셋은 사람들이 속임수를 쓰도록 유도하는 경향이 있다. 성과주의 경영의 경쟁과 압박 시스템은 사람들로 하여금 진짜 성과를 내는 슈퍼스타가 되기 위해 노력하게 만들기 보다 슈퍼스타처럼 보이기 위한 속임수를 찾도록 유도한다. 어려운 도전 역시 피하려고 하는 패턴을 보인다. 아무리 높은 가치가 있더라도, 일단 자신에게 주어진 목표가 높거나 난이도 높은 전략 과제라면 구성원은 그것에 흥미를 느끼기 보다 ‘실패’에 대한 두려움 부터 느끼기 때문이다.
고정 마인드셋을 자극하는 인사 시스템이 조직에 미치는 부정적 영향은 심각한 수준이다. 이는 과도한 갈등, 낮은 생산성과 비협조적 문화를 낳았다. 2013년 실시된 글로벌 컨설팅사 PWC의 제 17회 글로벌 CEO 설문조사에 따르면 설문조사에 응한 CEO의 93%가 회사의 인재관리에 변화를 꾀해야 한다고 인식하는 것으로 나타났다. 또한 콘페리 인스티튜트(Korn Ferry Institute)의 리더십 개발 연구원 로버트 아이힝거(Robert Eichinger)에 따르면 "구성원의 재능을 키울 수 있는 역량"은 관리자에게 필요한 67가지 역량 가운데 현재 가지고 있는 역량을 순위 매김 했을 때 최하위(67위)로 나타났다. 이는 냉정하게 말하면 기업과 리더는 사실상 구성원을 육성할 능력이 없다는 것을 의미한다. 대부분의 기업이 성과관리 시스템과 구성원의 성과향상을 위한 역량 교육에 수십 년 동안 투자를 해 왔음에도 불구하고 관련 역량은 전혀 개선하지 못한 것이다.
ⓒ 셔터스톡
만약 우리 회사가 고성과 조직이 되기를 원한다면, 우리는 무엇보다 먼저 전통적인 성과관리의 파괴적 효과와 부작용을 직시하고, 뒤집을 수있는 용기를 가져야 한다. 우리는 조직의 성장과 발전을 위해 구성원 각자에게 필요한 고유 역할을 파악하고, 이를 제대로 평가할 수 있는 방법을 처음부터 다시 찾아야 한다. 그 지향점은 결국 조직, 구성원의 ‘성장 마인드셋’을 자극하는 것이 되어야 한다. 우리는 인간 뇌의 유연하고 확장 가능한 능력을 이해해야 한다. 이를 바탕으로 올바른 맥락, 적절한 상황을 조성하면 구성원 누구나 역량을 향상시키고 성과를 낼 수 있다는 점을 신뢰해야 한다.
아이러니컬하게도 성장 마인드셋 기반의 새로운 성과관리를 위한 첫 걸음은 회사의 리더에게 현재의 수치/랭킹 중심의 성과관리 시스템 전반을 자세히 교육하는 것이 될 수 있다. 왜냐하면 대부분의 조직에 매우 깊이 뿌리내려 있는 이러한 랭킹 시스템이 투쟁-도피반응, 고정 마인드셋과 매우 밀접히 연관되어 있기 때문에, 리더들은 제도와 이러한 부작용 간의 강한 연계를 인식함으로써 오히려 근본적 변화를 고려하고 또 준비할 수 있기 때문이다.
성장 마인드셋은 생물학적 ‘진화’의 원리와 비슷한다. 진화의 관점에서 보면 완벽함이라는 것은 애초에 존재하지 않는다. 지속되는 적응 과정이 반복될 뿐이다. 그리고 이런 주기는 지속적이고 논리적인 방법으로 전개된다. 자연이든 유전자든 사람이든 완벽하다면 진화할 필요가 없다. 생각해보면 유기체, 조직, 사람은 단한 순간도 완벽한 적이 없었다. 때문에 우리가 슈퍼스타 혹은 원래부터 완벽한 누군가를 가장하고 연기하는 것보다 불완전함을 직면하고 이에 대응하는 것이 자연의 법칙을 보았을 때도 훨씬 자연스러울 것이다.
▶ <조직의 쓴맛> 시리즈 보러 가기
글ㅣ상효이재
필자는 기업과 경영 컨설팅 회사에서 조직인사, 기업 위험/위기관리 커뮤니케이션, 퍼블릭 어페어즈(Public Affairs) 전략 영역을 두루 경험했습니다. 포스트 테일러리즘 철학 기반의 조직, 문화, 전략, 변화관리에 관심을 두고 조직과 개인의 실질적인 성장과 통합을 돕고 있습니다. 인공지능 스타트업 인사를 리드했고 현재는 핀테크 스타트업 어니스트펀드의 인사를 총괄하고 있습니다. 저서로 ‘네이키드 애자일(미래의 창, 장재웅 공저)’이 있습니다. (https://brunch.co.kr/@workplays)
발행일 2022.01.27
만약 우리 회사가 고성과 조직이 되기를 원한다면, 우리는 무엇보다 먼저 전통적인 성과관리의 파괴적 효과와 부작용을 직시하고, 뒤집을 수있는 용기를 가져야 한다. 우리는 조직의 성장과 발전을 위해 구성원 각자에게 필요한 고유 역할을 파악하고, 이를 제대로 평가할 수 있는 방법을 처음부터 다시 찾아야 한다. 그 지향점은 결국 조직, 구성원의 ‘성장 마인드셋’을 자극하는 것이 되어야 한다. 우리는 인간 뇌의 유연하고 확장 가능한 능력을 이해해야 한다. 이를 바탕으로 올바른 맥락, 적절한 상황을 조성하면 구성원 누구나 역량을 향상시키고 성과를 낼 수 있다는 점을 신뢰해야 한다.
아이러니컬하게도 성장 마인드셋 기반의 새로운 성과관리를 위한 첫 걸음은 회사의 리더에게 현재의 수치/랭킹 중심의 성과관리 시스템 전반을 자세히 교육하는 것이 될 수 있다. 왜냐하면 대부분의 조직에 매우 깊이 뿌리내려 있는 이러한 랭킹 시스템이 투쟁-도피반응, 고정 마인드셋과 매우 밀접히 연관되어 있기 때문에, 리더들은 제도와 이러한 부작용 간의 강한 연계를 인식함으로써 오히려 근본적 변화를 고려하고 또 준비할 수 있기 때문이다.
성장 마인드셋은 생물학적 ‘진화’의 원리와 비슷한다. 진화의 관점에서 보면 완벽함이라는 것은 애초에 존재하지 않는다. 지속되는 적응 과정이 반복될 뿐이다. 그리고 이런 주기는 지속적이고 논리적인 방법으로 전개된다. 자연이든 유전자든 사람이든 완벽하다면 진화할 필요가 없다. 생각해보면 유기체, 조직, 사람은 단한 순간도 완벽한 적이 없었다. 때문에 우리가 슈퍼스타 혹은 원래부터 완벽한 누군가를 가장하고 연기하는 것보다 불완전함을 직면하고 이에 대응하는 것이 자연의 법칙을 보았을 때도 훨씬 자연스러울 것이다.
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글ㅣ상효이재
필자는 기업과 경영 컨설팅 회사에서 조직인사, 기업 위험/위기관리 커뮤니케이션, 퍼블릭 어페어즈(Public Affairs) 전략 영역을 두루 경험했습니다. 포스트 테일러리즘 철학 기반의 조직, 문화, 전략, 변화관리에 관심을 두고 조직과 개인의 실질적인 성장과 통합을 돕고 있습니다. 인공지능 스타트업 인사를 리드했고 현재는 핀테크 스타트업 어니스트펀드의 인사를 총괄하고 있습니다. 저서로 ‘네이키드 애자일(미래의 창, 장재웅 공저)’이 있습니다. (https://brunch.co.kr/@workplays)
발행일 2022.01.27