라인ㅣ일잘러 프로덕트 매니저는 뭐가 다른가요?
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이 아티클은 <꿈의 직장 '네카라쿠배당토'> 시리즈의 3화입니다.
*해당 아티클은 wanted+ 영상 지금 프로덕트 매니저는 무슨 일을 하고 있을까? 를 바탕으로 구성되었습니다.
기획의도
프로덕트 매니저의 디테일한 업무 영역을 짚어보고, 프로덕트 매니저로서 꾸준히, 지치지 않고 일할 수 있는 방법에 대해 오랫동안 고민해온 내용을 공유합니다.
이런 분이 읽으면 좋아요
- 프로덕트 매니저의 정의와 업무 범위가 궁금한 분
- 프로덕트 매니저의 전반적인 생태계를 알고 싶은 분
- 업무 수행 중 자기객관화에 대한 노하우를 터득하고 싶은 분
아티클로 얻을 수 있는 인사이트
- 프로덕트 매니저의 커리어 패스
- 프로덕트 매니저가 가져야 할 마인드 셋
- 프로덕트 매니저가 인정하는 잘 쓴 기획서의 노하우
*해당 아티클은 wanted+ 영상 지금 프로덕트 매니저는 무슨 일을 하고 있을까? 를 바탕으로 구성되었습니다.
기획의도
프로덕트 매니저의 디테일한 업무 영역을 짚어보고, 프로덕트 매니저로서 꾸준히, 지치지 않고 일할 수 있는 방법에 대해 오랫동안 고민해온 내용을 공유합니다.
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아티클로 얻을 수 있는 인사이트
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- 프로덕트 매니저가 가져야 할 마인드 셋
- 프로덕트 매니저가 인정하는 잘 쓴 기획서의 노하우
옥지혜 님 ⓒ 옥지혜
프로덕트 매니저 분야에서 오랜 경력을 보유하고 계신데요. 옥지혜 님이 생각하시는 프로덕트 매니저의 정의가 궁금합니다.
프로덕트 매니저는 서비스 기획자로 불리기도 할 만큼 프로덕트 매니저를 정의하는 데 다양한 의견이 있는데요. 프로덕트 매니저에 대해 이야기할 때 제품이나 조직의 성공에 대한 관점에서 커뮤니케이션하는 경우가 많이 있습니다.
조금 더 명확한 이해를 돕기 위해 마티 케이건의 <인스파이어드>라는 실제 프로덕트 매니저의 바이블이라고 불리는 책에서 정의를 발췌해 말씀드릴까 합니다. <인스파이어드>에서 말하는 프로덕트 매니저란 ‘제품 팀을 이끌며 비즈니스 목표에 맞는 방향으로 기술과 디자인을 통해 고객의 실제 문제를 해결하고, 이를 전업으로 하는 사람’이라고 정의하고 있습니다.
그간 서비스 기획자나 프로덕트 매니저로 일하면서 카테고리는 달라진 적이 없었고, 어떤 지점에 더 방점을 두느냐만 변해왔던 것 같아요. 운영, 법무 등과 같이 서비스를 둘러싼 유관 부서가 더 많은 경우에는 실제로 만드는 과정에서 다른 방면의 리스크가 없는지 점검을 하는 것도 프로젝트 매니저 또는 서비스 기획자가 하는 역할 중 하나라고 할 수 있습니다.
구체적인 프로덕트 매니저의 업무 범위는 어떻게 이해하면 될까요?
스프린트는 제품을 만드는 과정인데요. 크게 4가지로 나눌 수 있을 것 같습니다. 우선 (1) 무엇을 만들지 결정하고, (2) 사용자와 만날 때의 구체적인 모양과 (3) 개발자가 어떠한 방식으로 구현하며 제작해 나갈지 논의합니다. 마지막으로 (4) 제대로 만들었는지 피드백을 주고받습니다. 이 4가지 과정이 순환되며 이루어지는 게 제품을 만드는 과정이라고 할 수 있습니다.
프로덕트 매니저는 모든 단계에 걸쳐 제품을 관장하게 됩니다. 사용자가 원하는 것을 주거나, 사용자가 직면해 있는 문제를 해결하고 그것을 통해 수익을 내는 과정이 진행되는데요. 무엇을 문제라고 부를지, 혹은 어떤 요구 사항을 들어줄지 결정하는 부분이 바로 ‘무엇을 만들까’ 단계에 해당됩니다.
앞서 말씀하셨던 4가지 과정 중, 프로덕트 매니저가 가장 우선시해야 할 업무 요건은 어떻게 되나요?
프로덕트 매니저에게 사용자의 문제와 제품에 대한 요구사항을 확인하는 과정은 중요합니다. 사용자의 범위는 제품을 마주하는 사용자(실제 서비스 사용 유저)뿐만 아니라 서비스 운영을 하는 내부 관계자가 될 수도 있고요. 혹은 마케팅 담당자가 ‘이 스펙은 꼭 필요해요’라고 이야기할 수도 있기 때문에 서비스의 내/외부 이해관계자의 모든 문제와 요구사항을 파악하는 것이 업무의 주요 골자입니다.
이렇게 파악된 요구 사항은 주로 ‘백로그’라는 형태로 관리하게 됩니다. 그래서 전체적으로 봤을 때 우리가 해결해야 되는 문제들이 쌓여 있는 상황에 직면하게 됩니다. 물리적으로 모든 것을 한 번에 처리할 수 없기 때문에, 시간과 인력이라는 제한된 자원 내에서 어떤 것을 먼저 해결할지 우선순위를 정해야 합니다.
이 우선순위가 프로덕트 매니저가 하는 일 중 가장 중요한 것 중 하나라고 생각합니다. 사실 모든 요구사항이 기술적인 해답을 필요로 한다고는 생각하지는 않습니다. 조금 더 빨리 진행되어야 된다면 먼저 테스팅할 수 있는 환경을 만들거나, 이미 갖춰져 있는 틀 안에서도 할 수 있기 때문에 기술적인 해답이 필요하지 않은 것도 적당한 방안을 제시를 하는 게 프로덕트 매니저의 업무라고 생각할 수 있습니다.
어떠한 요구사항에 대응할 건지 기본적인 결정이 난 다음에는 그것을 기능이라는 형태로 언어화를 진행해야 합니다. 제품팀과 ‘이 기능을 이렇게 만들고 싶다’라는 협의를 하기 위해 협의 초안을 잡는다고 생각하시면 될 것 같습니다. 이때 쓰는 문서가 기능 명세 혹은 기획서에 해당합니다. 기획서를 작성할 때 우리가 원하는 방향으로 원활하게 진행되었는지, 효과적으로 완료되었는지 등을 측정하기 위한 지표들을 반드시 기획서 안에 포함시켜야 합니다.
다양한 협업 부서가 존재하는 프로덕트 매니저의 업무 특성상, 어떠한 주체와 협업이 진행되며, 의사결정에 대한 부분은 어떻게 효율적으로 진행하나요?
무엇을 만들지 대략적인 방향성을 수립하고, 제품팀과 협업이 진행되는데요. 프로덕트 매니저는 기본적으로 제품을 직접 만드는 사람은 아니기 때문에 협업 부서들과의 원만한 업무 협업이 필수적입니다.
그 대상 중 첫 번째로 디자이너를 예로 들 수 있습니다. 디자이너와 사용자에게 제공하는 가치를 잘 담아낼 수 있는 방법을 이야기합니다. 단순히 각각의 기능에 대한 논의뿐만 아니라, 우리 서비스가 제공할 수 있는 전체적인 사용자 경험의 점검도 함께 진행합니다.
그런 협의가 진행되면 두 번째로, 개발자와 협업합니다. 전달하고자 하는 가치와 형태를 가장 아름답고 완성도 높은 모양으로 구현하기에는 제약이 많이 있습니다. 그래서 주어진 시간 내, 스프린트라는 범위 안에서 우리가 목표로 하는 가치를 전달하기 위해 어떠한 모양으로 가면 좋을지 개발자와 협의해야 합니다. 물론 이 과정에서 첫 단계에서 정했던 ‘무엇을 만들까’에 대한 본질적인 부분이 변하기도 합니다. 이때 프로덕트 매니저의 결정과 조율, 의사 판단이 중요하게 작용합니다. 당초 목표로 했던 일정이 불가능해지는 경우가 있는데, 프로젝트 매니저는 목표를 지키는 것과 스펙을 구현하는 것 두 가지 선택지에서 의사결정을 해야 해요. 그리고 실제 서비스 시작 전 배포 등의 면에서도 프로덕트 매니저가 직접 핸들링을 하는 경우도 있어요. 기능이 목표에 달성했는지 확인하는 부분이 프로덕트 매니저로서 가장 신경 써야 하는 또 다른 부분입니다. 저는 제품을 완성시키기 위해 필요한 요소들이 준비되어 상황에서 ‘내가 아니면 할 사람이 없겠다’라는 생각이 드는 일부터 우선순위로 잡고 하게 되는 것 같아요.
다양한 업무 범위를 가진 프로덕트 매니저는 업무의 우선순위를 결정(배분)하는 것도 중요한 것 같은데요. 구체적으로 업무를 진행하는 방식이 궁금합니다.
사용자가 실제로 서비스를 직면하게 되면 저희가 예상하지 못했던 상황도 많이 발생합니다. 그때 개선사항을 지속적으로 디벨롭하며, ‘무엇을 만들까’를 검토했던 백로그(Back-log)로 다시 들어가게 됩니다. 저는 스프린트 단위로 회고를 진행하는 방식을 선호하는데요. 적게는 2주, 크게는 4주까지 운영했었던 것 같아요. 사실 모든 스프린트는 제품 또는 사업 목표로 수렴할 수 있게끔 각각의 스프린트 목표를 달성했는지 확인하는 과정이 중요합니다.
더불어 기획안에 포함된 목표 수치를 실제로 달성했는지 확인하고, 단기적인 아이템으로 이 수치를 높일 수 있는 방법을 찾아 집행하는 것도 이 과정 안에 들어간다고 보시면 됩니다. 첫 번째로 무엇을 만들지 결정하는 ‘백로그 관리’를 하고 전부 기록되고 있는지, 유관 부서에서 바르게 요구 사항을 작성하고 있는지 점검하는 부분 또한 중요합니다. 두 번째로 서비스를 평가하는 지표들이 제대로 운영되고 있는지 파악하는 업무도 프로덕트 매니저의 중요한 업무 자질에 해당됩니다. 정리하자면 큰 틀에서 개발자, 마케터, 디자이너의 업무 포션 외 나머지 부분은 프로덕트 매니저가 관장해야 한다고 볼 수 있습니다.
프로덕트 매니저 분야에서 오랜 경력을 보유하고 계신데요. 옥지혜 님이 생각하시는 프로덕트 매니저의 정의가 궁금합니다.
프로덕트 매니저는 서비스 기획자로 불리기도 할 만큼 프로덕트 매니저를 정의하는 데 다양한 의견이 있는데요. 프로덕트 매니저에 대해 이야기할 때 제품이나 조직의 성공에 대한 관점에서 커뮤니케이션하는 경우가 많이 있습니다.
조금 더 명확한 이해를 돕기 위해 마티 케이건의 <인스파이어드>라는 실제 프로덕트 매니저의 바이블이라고 불리는 책에서 정의를 발췌해 말씀드릴까 합니다. <인스파이어드>에서 말하는 프로덕트 매니저란 ‘제품 팀을 이끌며 비즈니스 목표에 맞는 방향으로 기술과 디자인을 통해 고객의 실제 문제를 해결하고, 이를 전업으로 하는 사람’이라고 정의하고 있습니다.
그간 서비스 기획자나 프로덕트 매니저로 일하면서 카테고리는 달라진 적이 없었고, 어떤 지점에 더 방점을 두느냐만 변해왔던 것 같아요. 운영, 법무 등과 같이 서비스를 둘러싼 유관 부서가 더 많은 경우에는 실제로 만드는 과정에서 다른 방면의 리스크가 없는지 점검을 하는 것도 프로젝트 매니저 또는 서비스 기획자가 하는 역할 중 하나라고 할 수 있습니다.
구체적인 프로덕트 매니저의 업무 범위는 어떻게 이해하면 될까요?
스프린트는 제품을 만드는 과정인데요. 크게 4가지로 나눌 수 있을 것 같습니다. 우선 (1) 무엇을 만들지 결정하고, (2) 사용자와 만날 때의 구체적인 모양과 (3) 개발자가 어떠한 방식으로 구현하며 제작해 나갈지 논의합니다. 마지막으로 (4) 제대로 만들었는지 피드백을 주고받습니다. 이 4가지 과정이 순환되며 이루어지는 게 제품을 만드는 과정이라고 할 수 있습니다.
프로덕트 매니저는 모든 단계에 걸쳐 제품을 관장하게 됩니다. 사용자가 원하는 것을 주거나, 사용자가 직면해 있는 문제를 해결하고 그것을 통해 수익을 내는 과정이 진행되는데요. 무엇을 문제라고 부를지, 혹은 어떤 요구 사항을 들어줄지 결정하는 부분이 바로 ‘무엇을 만들까’ 단계에 해당됩니다.
앞서 말씀하셨던 4가지 과정 중, 프로덕트 매니저가 가장 우선시해야 할 업무 요건은 어떻게 되나요?
프로덕트 매니저에게 사용자의 문제와 제품에 대한 요구사항을 확인하는 과정은 중요합니다. 사용자의 범위는 제품을 마주하는 사용자(실제 서비스 사용 유저)뿐만 아니라 서비스 운영을 하는 내부 관계자가 될 수도 있고요. 혹은 마케팅 담당자가 ‘이 스펙은 꼭 필요해요’라고 이야기할 수도 있기 때문에 서비스의 내/외부 이해관계자의 모든 문제와 요구사항을 파악하는 것이 업무의 주요 골자입니다.
이렇게 파악된 요구 사항은 주로 ‘백로그’라는 형태로 관리하게 됩니다. 그래서 전체적으로 봤을 때 우리가 해결해야 되는 문제들이 쌓여 있는 상황에 직면하게 됩니다. 물리적으로 모든 것을 한 번에 처리할 수 없기 때문에, 시간과 인력이라는 제한된 자원 내에서 어떤 것을 먼저 해결할지 우선순위를 정해야 합니다.
이 우선순위가 프로덕트 매니저가 하는 일 중 가장 중요한 것 중 하나라고 생각합니다. 사실 모든 요구사항이 기술적인 해답을 필요로 한다고는 생각하지는 않습니다. 조금 더 빨리 진행되어야 된다면 먼저 테스팅할 수 있는 환경을 만들거나, 이미 갖춰져 있는 틀 안에서도 할 수 있기 때문에 기술적인 해답이 필요하지 않은 것도 적당한 방안을 제시를 하는 게 프로덕트 매니저의 업무라고 생각할 수 있습니다.
어떠한 요구사항에 대응할 건지 기본적인 결정이 난 다음에는 그것을 기능이라는 형태로 언어화를 진행해야 합니다. 제품팀과 ‘이 기능을 이렇게 만들고 싶다’라는 협의를 하기 위해 협의 초안을 잡는다고 생각하시면 될 것 같습니다. 이때 쓰는 문서가 기능 명세 혹은 기획서에 해당합니다. 기획서를 작성할 때 우리가 원하는 방향으로 원활하게 진행되었는지, 효과적으로 완료되었는지 등을 측정하기 위한 지표들을 반드시 기획서 안에 포함시켜야 합니다.
다양한 협업 부서가 존재하는 프로덕트 매니저의 업무 특성상, 어떠한 주체와 협업이 진행되며, 의사결정에 대한 부분은 어떻게 효율적으로 진행하나요?
무엇을 만들지 대략적인 방향성을 수립하고, 제품팀과 협업이 진행되는데요. 프로덕트 매니저는 기본적으로 제품을 직접 만드는 사람은 아니기 때문에 협업 부서들과의 원만한 업무 협업이 필수적입니다.
그 대상 중 첫 번째로 디자이너를 예로 들 수 있습니다. 디자이너와 사용자에게 제공하는 가치를 잘 담아낼 수 있는 방법을 이야기합니다. 단순히 각각의 기능에 대한 논의뿐만 아니라, 우리 서비스가 제공할 수 있는 전체적인 사용자 경험의 점검도 함께 진행합니다.
그런 협의가 진행되면 두 번째로, 개발자와 협업합니다. 전달하고자 하는 가치와 형태를 가장 아름답고 완성도 높은 모양으로 구현하기에는 제약이 많이 있습니다. 그래서 주어진 시간 내, 스프린트라는 범위 안에서 우리가 목표로 하는 가치를 전달하기 위해 어떠한 모양으로 가면 좋을지 개발자와 협의해야 합니다. 물론 이 과정에서 첫 단계에서 정했던 ‘무엇을 만들까’에 대한 본질적인 부분이 변하기도 합니다. 이때 프로덕트 매니저의 결정과 조율, 의사 판단이 중요하게 작용합니다. 당초 목표로 했던 일정이 불가능해지는 경우가 있는데, 프로젝트 매니저는 목표를 지키는 것과 스펙을 구현하는 것 두 가지 선택지에서 의사결정을 해야 해요. 그리고 실제 서비스 시작 전 배포 등의 면에서도 프로덕트 매니저가 직접 핸들링을 하는 경우도 있어요. 기능이 목표에 달성했는지 확인하는 부분이 프로덕트 매니저로서 가장 신경 써야 하는 또 다른 부분입니다. 저는 제품을 완성시키기 위해 필요한 요소들이 준비되어 상황에서 ‘내가 아니면 할 사람이 없겠다’라는 생각이 드는 일부터 우선순위로 잡고 하게 되는 것 같아요.
다양한 업무 범위를 가진 프로덕트 매니저는 업무의 우선순위를 결정(배분)하는 것도 중요한 것 같은데요. 구체적으로 업무를 진행하는 방식이 궁금합니다.
사용자가 실제로 서비스를 직면하게 되면 저희가 예상하지 못했던 상황도 많이 발생합니다. 그때 개선사항을 지속적으로 디벨롭하며, ‘무엇을 만들까’를 검토했던 백로그(Back-log)로 다시 들어가게 됩니다. 저는 스프린트 단위로 회고를 진행하는 방식을 선호하는데요. 적게는 2주, 크게는 4주까지 운영했었던 것 같아요. 사실 모든 스프린트는 제품 또는 사업 목표로 수렴할 수 있게끔 각각의 스프린트 목표를 달성했는지 확인하는 과정이 중요합니다.
더불어 기획안에 포함된 목표 수치를 실제로 달성했는지 확인하고, 단기적인 아이템으로 이 수치를 높일 수 있는 방법을 찾아 집행하는 것도 이 과정 안에 들어간다고 보시면 됩니다. 첫 번째로 무엇을 만들지 결정하는 ‘백로그 관리’를 하고 전부 기록되고 있는지, 유관 부서에서 바르게 요구 사항을 작성하고 있는지 점검하는 부분 또한 중요합니다. 두 번째로 서비스를 평가하는 지표들이 제대로 운영되고 있는지 파악하는 업무도 프로덕트 매니저의 중요한 업무 자질에 해당됩니다. 정리하자면 큰 틀에서 개발자, 마케터, 디자이너의 업무 포션 외 나머지 부분은 프로덕트 매니저가 관장해야 한다고 볼 수 있습니다.
ⓒ 셔터스톡
처음에 말씀하셨던 플래닝과 기획서 작성법과 관련해 지혜 님의 팁을 말씀해 주세요.
기획서의 목표는 유관 부서의 요청(요구사항)과 기능의 필요성에 대한 정확한 정의, 그리고 최종 목표가 무엇인지 기록하는 것이라 생각해요. 나아가 ‘잘 쓴 기획서’란 현재 본인이 소속되어 있는 조직 커뮤니케이션에 맞게 쓴 기획서인 것 같습니다. 조직에서 이미 합의된 커뮤니케이션 방식을 바꾸는 데는 많은 노력과 시간이 필요하기 때문에, 조직에서 통용되고 있는 그 폼과 방식, 혹은 온도까지 포함하면 좋은 기획서로 활용될 거예요. 물론 기획서는 커뮤니케이션 방식의 일종이므로, 조직이 더욱 효과적으로 일하기 위해 계속 디벨롭해야 되는 개선 대상 중에 하나인 것 같아요.
경계가 명확하지 않은 직무이다 보니 가끔 동기부여가 되지 않거나 많은 일이 몰려 힘들 수 있을 것 같아요. 이런 상황에서, 지혜 님은 동기부여를 어떻게 받는지 궁금합니다.
프로덕트 매니저 혹은 제품을 만들어 가는 사람들이 버티는 게 제품 성공의 일부가 되는 것 같습니다. 프로덕트 매니저가 지치지 않고, 개인 관리를 해서 성공이라는 어떠한 순간에 도달하기까지의 과정을 버텨내는 게 매우 중요하다는 생각을 하게 됐어요. 그래서 일터에서 ‘내가 얼마나 더 오래 이 일을 버티면서 할 수 있을까’, 우리 제품이 성공 곡선을 그릴 때까지 ‘나와 우리 팀원들이 어떻게 하면 버틸 수 있을까’에 대한 고민을 개인적으로는 많이 하게 되었고요. 나의 업무를 가시화하는 작업이 중요한 것 같아요.
가장 중요한 지점은 제 스스로에게 보여줄 수 있느냐 하는 지점인 것 같아요. 프로덕트 매니저의 업무 특성상 협업하거나 커뮤니케이션하는 대상이 많은데, 이런 시간이 워낙 자주 이어지다 보니 업무의 가시성에 대해 스스로 점검하는 ‘업무 기록’이 무엇보다 중요합니다.
처음에 말씀하셨던 플래닝과 기획서 작성법과 관련해 지혜 님의 팁을 말씀해 주세요.
기획서의 목표는 유관 부서의 요청(요구사항)과 기능의 필요성에 대한 정확한 정의, 그리고 최종 목표가 무엇인지 기록하는 것이라 생각해요. 나아가 ‘잘 쓴 기획서’란 현재 본인이 소속되어 있는 조직 커뮤니케이션에 맞게 쓴 기획서인 것 같습니다. 조직에서 이미 합의된 커뮤니케이션 방식을 바꾸는 데는 많은 노력과 시간이 필요하기 때문에, 조직에서 통용되고 있는 그 폼과 방식, 혹은 온도까지 포함하면 좋은 기획서로 활용될 거예요. 물론 기획서는 커뮤니케이션 방식의 일종이므로, 조직이 더욱 효과적으로 일하기 위해 계속 디벨롭해야 되는 개선 대상 중에 하나인 것 같아요.
경계가 명확하지 않은 직무이다 보니 가끔 동기부여가 되지 않거나 많은 일이 몰려 힘들 수 있을 것 같아요. 이런 상황에서, 지혜 님은 동기부여를 어떻게 받는지 궁금합니다.
프로덕트 매니저 혹은 제품을 만들어 가는 사람들이 버티는 게 제품 성공의 일부가 되는 것 같습니다. 프로덕트 매니저가 지치지 않고, 개인 관리를 해서 성공이라는 어떠한 순간에 도달하기까지의 과정을 버텨내는 게 매우 중요하다는 생각을 하게 됐어요. 그래서 일터에서 ‘내가 얼마나 더 오래 이 일을 버티면서 할 수 있을까’, 우리 제품이 성공 곡선을 그릴 때까지 ‘나와 우리 팀원들이 어떻게 하면 버틸 수 있을까’에 대한 고민을 개인적으로는 많이 하게 되었고요. 나의 업무를 가시화하는 작업이 중요한 것 같아요.
가장 중요한 지점은 제 스스로에게 보여줄 수 있느냐 하는 지점인 것 같아요. 프로덕트 매니저의 업무 특성상 협업하거나 커뮤니케이션하는 대상이 많은데, 이런 시간이 워낙 자주 이어지다 보니 업무의 가시성에 대해 스스로 점검하는 ‘업무 기록’이 무엇보다 중요합니다.
옥지혜 님 ⓒ 옥지혜
마지막으로 말씀하셨던 업무 기록은 프로덕트 매니저로서 성장하는 데 가장 중요한 지표라고 생각되는데요. 지혜 님은 어떻게 기록하고, 달성하시는지, 구체적인 팁이 있다면 말씀 부탁드립니다.
제가 업무 기록에 포함시키는 4가지 방법이 있는데요. ‘온도 체크’, ‘트러블 슈팅’, ‘목표 이슈 관리’, ‘개인 회고’입니다.
첫 번째로 ‘온도 체크’에 대한 부분부터 말씀드리자면, 1점에서 5점 사이로 오늘의 컨디션에 대해 기록하고, 퍼포먼스를 고르게 유지하기 위해 정량화된 부분을 정립하는 방법이에요. 이를테면, 오늘은 내가 2점이었는데 왜 내가 2점이었는지, 2점인 나를 3점으로까지 올리는 방법에 대해 생각해보는 방법이 있겠죠.
회의 직전에 기본적인 컨디션을 유지할 수 있는 방법으로서는 무엇이 있을까 등에 대해 생각하는 방법도 있어요. 예측 가능한 컨디션이 되어 균일한 퍼포먼스를 내는 게 프로덕트 매니저로서 할 수 있는 기본 중에 하나인 것 같아요. 그래서 이 과정을 거치다 보면 실제로 나에게 일터에서 중요한 것 그리고 중요하지 않은 것을 구분하게 되는 순간들이 오기도 합니다.
온도 체크 다음으로는 ‘트러블 슈팅’인데요. 프로덕트 매니저가 일을 하면 여러 문제에 직면하게 됩니다. 이 상황에서 마인드 컨트롤을 어떻게 관리하느냐도 중요한 이슈 중 하나입니다. 앞으로 내가 어떻게 하면 좋을지, 그리고 내가 지금 당장 할 수 있는 해결 방법은 무엇인지 생각해요. 이렇게 계속 언어의 프레이밍을 바꾸다 보면 어떤 문제 상황을 마주했을 때도 생각하는 방법이 달라지는 것 같아요.
그래서 사실 지금까지의 제 경력으로 미루어 보았을 때 핵심사항은 문제 해결 능력인 것 같습니다. 마주했던 다양한 문제의 상황과 각각의 상황에서 내가 어떻게 대응을 했었는지 기억하고 기록하면, 이것들이 전부 내 자산이 됩니다. 이를 토대로 문제 해결 능력이 어떠했는지 확인합니다. 단순히 주어진 일을 할 때뿐만 아니라 적극적으로 문제 상황을 개선해야 될 때는 이러한 개인 단위에서 연습했던 것이 프로젝트를 진행할 때도 긍정적인 영향으로 돌아오는 것 같습니다.
세 번째는 ‘이슈 관리’입니다. 내가 원하는 완성도에 도달할 때까지 이 일을 놓아주지 않는 경우가 있거나, 아니면 과도하게 너무 많은 노력을 쏟아 일을 하게 되는 경우가 있는데요. 업무 관리를 할 때 과업의 목표나 목적에 대해 미리 정리해두면 다른 실무자와 상의를 하면서 문제 해결 방법이 나오기도 합니다. 우리가 직면한 문제는 무엇이고, 목적은 무엇이며, 이 부분을 어떻게 해결할 것인지 구체적인 방법을 나열할 수 있어야 합니다. 이를 이슈 형태로 관리하면 시간을 가장 비효율적으로 쓰는 업무를 파악할 수 있다는 장점도 있어요.
네 번째는 제가 요새 중요하게 생각하는 부분 중 하나인, ‘업무 목표’입니다. 프로덕트 매니저에게 KPI나 OKR 이런 단어들은 두려운 단어들 중 하나인 것 같아요. ‘목표가 없으면 성취도 없다’는 제가 최근 가장 많이 새기고 있는 문장이기도 합니다. 내가 제품과 팀에서 무엇을 챙기고 앞으로 가져갈 것인지 정의하기 위해서는 반드시 개인 목표도 있어야 된다고 생각합니다. 프로덕트 매니저로서 팀이나 제품을 총괄하게 될 때 목표를 세워보는 것, 그리고 그 목표를 달성할 수 있는 아젠다를 설정하고, 문제 해결 과정을 미리 경험을 할 수 있는 것도 장점입니다.
마지막으로 ‘개인 회고’에 대한 부분을 말씀드리고 싶어요. 프로덕트 매니저의 업무 특성상 업무 로드 자체가 상당히 크고, 여집합식으로 일을 하게 되는 경우가 있기 때문에 종종 번아웃이 오기도 하고, 일하는 목적에 대해 스스로 동기 부여를 해야만 하는 순간이 옵니다. 회사 생활을 하며 다양한 회고(리뷰)를 거치게 되는데, 당연히 진행이 되어야 되는 부분 중 하나라고 생각합니다. 목적에 도달하기까지 걸림돌이 되었던 부분을 체크하는 과정도 회고라고 부를 수 있을 것 같습니다. 솔직하게 자신의 이야기를 하는 게 낯선 업무 환경도 있지만, 회고를 주기적으로 진행해 보고 피드백을 마땅히 공유받아야 하는 유관 부서의 담당자가 있다면 적극적으로 이야기를 해보는 것이 프로덕트 매니저의 개인 관리와 성장의 측면에 있어 중요한 축이 된다고 생각해요.
▶ <꿈의 직장 ‘네카라쿠배당토’> 시리즈 보러 가기
CREDIT
김나은ㅣ객원 에디터
발행일 2022.02.07
마지막으로 말씀하셨던 업무 기록은 프로덕트 매니저로서 성장하는 데 가장 중요한 지표라고 생각되는데요. 지혜 님은 어떻게 기록하고, 달성하시는지, 구체적인 팁이 있다면 말씀 부탁드립니다.
제가 업무 기록에 포함시키는 4가지 방법이 있는데요. ‘온도 체크’, ‘트러블 슈팅’, ‘목표 이슈 관리’, ‘개인 회고’입니다.
첫 번째로 ‘온도 체크’에 대한 부분부터 말씀드리자면, 1점에서 5점 사이로 오늘의 컨디션에 대해 기록하고, 퍼포먼스를 고르게 유지하기 위해 정량화된 부분을 정립하는 방법이에요. 이를테면, 오늘은 내가 2점이었는데 왜 내가 2점이었는지, 2점인 나를 3점으로까지 올리는 방법에 대해 생각해보는 방법이 있겠죠.
회의 직전에 기본적인 컨디션을 유지할 수 있는 방법으로서는 무엇이 있을까 등에 대해 생각하는 방법도 있어요. 예측 가능한 컨디션이 되어 균일한 퍼포먼스를 내는 게 프로덕트 매니저로서 할 수 있는 기본 중에 하나인 것 같아요. 그래서 이 과정을 거치다 보면 실제로 나에게 일터에서 중요한 것 그리고 중요하지 않은 것을 구분하게 되는 순간들이 오기도 합니다.
온도 체크 다음으로는 ‘트러블 슈팅’인데요. 프로덕트 매니저가 일을 하면 여러 문제에 직면하게 됩니다. 이 상황에서 마인드 컨트롤을 어떻게 관리하느냐도 중요한 이슈 중 하나입니다. 앞으로 내가 어떻게 하면 좋을지, 그리고 내가 지금 당장 할 수 있는 해결 방법은 무엇인지 생각해요. 이렇게 계속 언어의 프레이밍을 바꾸다 보면 어떤 문제 상황을 마주했을 때도 생각하는 방법이 달라지는 것 같아요.
그래서 사실 지금까지의 제 경력으로 미루어 보았을 때 핵심사항은 문제 해결 능력인 것 같습니다. 마주했던 다양한 문제의 상황과 각각의 상황에서 내가 어떻게 대응을 했었는지 기억하고 기록하면, 이것들이 전부 내 자산이 됩니다. 이를 토대로 문제 해결 능력이 어떠했는지 확인합니다. 단순히 주어진 일을 할 때뿐만 아니라 적극적으로 문제 상황을 개선해야 될 때는 이러한 개인 단위에서 연습했던 것이 프로젝트를 진행할 때도 긍정적인 영향으로 돌아오는 것 같습니다.
세 번째는 ‘이슈 관리’입니다. 내가 원하는 완성도에 도달할 때까지 이 일을 놓아주지 않는 경우가 있거나, 아니면 과도하게 너무 많은 노력을 쏟아 일을 하게 되는 경우가 있는데요. 업무 관리를 할 때 과업의 목표나 목적에 대해 미리 정리해두면 다른 실무자와 상의를 하면서 문제 해결 방법이 나오기도 합니다. 우리가 직면한 문제는 무엇이고, 목적은 무엇이며, 이 부분을 어떻게 해결할 것인지 구체적인 방법을 나열할 수 있어야 합니다. 이를 이슈 형태로 관리하면 시간을 가장 비효율적으로 쓰는 업무를 파악할 수 있다는 장점도 있어요.
네 번째는 제가 요새 중요하게 생각하는 부분 중 하나인, ‘업무 목표’입니다. 프로덕트 매니저에게 KPI나 OKR 이런 단어들은 두려운 단어들 중 하나인 것 같아요. ‘목표가 없으면 성취도 없다’는 제가 최근 가장 많이 새기고 있는 문장이기도 합니다. 내가 제품과 팀에서 무엇을 챙기고 앞으로 가져갈 것인지 정의하기 위해서는 반드시 개인 목표도 있어야 된다고 생각합니다. 프로덕트 매니저로서 팀이나 제품을 총괄하게 될 때 목표를 세워보는 것, 그리고 그 목표를 달성할 수 있는 아젠다를 설정하고, 문제 해결 과정을 미리 경험을 할 수 있는 것도 장점입니다.
마지막으로 ‘개인 회고’에 대한 부분을 말씀드리고 싶어요. 프로덕트 매니저의 업무 특성상 업무 로드 자체가 상당히 크고, 여집합식으로 일을 하게 되는 경우가 있기 때문에 종종 번아웃이 오기도 하고, 일하는 목적에 대해 스스로 동기 부여를 해야만 하는 순간이 옵니다. 회사 생활을 하며 다양한 회고(리뷰)를 거치게 되는데, 당연히 진행이 되어야 되는 부분 중 하나라고 생각합니다. 목적에 도달하기까지 걸림돌이 되었던 부분을 체크하는 과정도 회고라고 부를 수 있을 것 같습니다. 솔직하게 자신의 이야기를 하는 게 낯선 업무 환경도 있지만, 회고를 주기적으로 진행해 보고 피드백을 마땅히 공유받아야 하는 유관 부서의 담당자가 있다면 적극적으로 이야기를 해보는 것이 프로덕트 매니저의 개인 관리와 성장의 측면에 있어 중요한 축이 된다고 생각해요.
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CREDIT
김나은ㅣ객원 에디터
발행일 2022.02.07