주도성, 탁월성, 연결성이 핵심이다!
주도성, 탁월성, 연결성이 핵심이다!
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이 아티클은 <코로나 시대 조직문화> 시리즈의 1화입니다.
더 이상 ‘임시방편’이 아니다
코로나와 함께해 온 지난 2년간 조직 문화에는 다양한 변화가 있었다. 거점 오피스, 유연근무제, 재택근무 등 근무 형태가 변화되었고, 이것을 지원하는 디지털 업무 환경의 변화가 가속화 되었다. 호칭 단순화, 직급 간소화 등 수평적 조직 문화를 위한 변화도 급물살을 탔다. 다른 한편에서는 구성원들간의 소통이 극도로 제한되는 상황 속에서 그동안 조직 문화에서 자주 거론되던 ‘원하지 않는 회식’ ‘불필요한 회의나 보고’ 등의 문제는 좋든 나쁘든 거의 사라져 가고 있고, 한때 일부 젊은 세대들의 문제로만 여겨지던 무관심과 개인주의는 조직 구성원의 전체의 고민거리가 되었다. 또한 주식, 가상화폐, 부동산에 관심 갖는 사회적인 분위기에서 구성원은 일의 동기를 잃어가고 있고, 조직 내 충분하지 못한 업무적 소통으로 인해 업무 불균형과 업무 쏠림 현상등이 심화되고 있다. 그리고 이것은 점점 더 몰입하기 어려운 조직 환경을 조장하고 있다.
일부 낙관론자들은 올해는 어쩌면 우리가 코로나를 벗어나 일상으로 돌아갈 수 있을지도 모른다는 기대를 조심스럽게 하기도 한다. 하지만 중요한 것은 코로나 상황이 어떠한 형태로 종료된다고 하더라도 지난 2년간 조직 문화의 변화들이 다시 원위치로 돌아갈 일은 없을 것이다. 조직 입장에서는 많은 기업이 코로나 상황에서도 성장을 경험했고, 코로나로 인한 여러 조직적인 변화는 어쩌면 어차피 해야 하는 변화가 조금 빠르게 일어난 것일 수도 있다. 동시에 구성원들 입장에서는 우왕좌왕 끝에 익숙해진 삶을 다시 원점으로 돌려야 할 이유가 없다. 이제는 어느 누구도 “조금만 참으면 옛날로 돌아갈 거야”라고 생각하면서 견뎌내고 있지 않다. 이러한 관점에서 2022년은 조직 문화의 매우 중요한 분기점이 될 것이다. 지금은 변화와 노력이 단순히 코로나를 대응하는 임시방편이 아니라 새로운 경영에서 진정한 경쟁력이 되는 조직 역량으로 정착시킬수 있는 기회이기 때문이다. 이에 필자는 코로나를 넘어서는 길목에서 주도성, 탁월성, 연결성이라는 3가지 관점에서 조직문화의 방향성을 제안하고자 한다.
더 이상 ‘임시방편’이 아니다
코로나와 함께해 온 지난 2년간 조직 문화에는 다양한 변화가 있었다. 거점 오피스, 유연근무제, 재택근무 등 근무 형태가 변화되었고, 이것을 지원하는 디지털 업무 환경의 변화가 가속화 되었다. 호칭 단순화, 직급 간소화 등 수평적 조직 문화를 위한 변화도 급물살을 탔다. 다른 한편에서는 구성원들간의 소통이 극도로 제한되는 상황 속에서 그동안 조직 문화에서 자주 거론되던 ‘원하지 않는 회식’ ‘불필요한 회의나 보고’ 등의 문제는 좋든 나쁘든 거의 사라져 가고 있고, 한때 일부 젊은 세대들의 문제로만 여겨지던 무관심과 개인주의는 조직 구성원의 전체의 고민거리가 되었다. 또한 주식, 가상화폐, 부동산에 관심 갖는 사회적인 분위기에서 구성원은 일의 동기를 잃어가고 있고, 조직 내 충분하지 못한 업무적 소통으로 인해 업무 불균형과 업무 쏠림 현상등이 심화되고 있다. 그리고 이것은 점점 더 몰입하기 어려운 조직 환경을 조장하고 있다.
일부 낙관론자들은 올해는 어쩌면 우리가 코로나를 벗어나 일상으로 돌아갈 수 있을지도 모른다는 기대를 조심스럽게 하기도 한다. 하지만 중요한 것은 코로나 상황이 어떠한 형태로 종료된다고 하더라도 지난 2년간 조직 문화의 변화들이 다시 원위치로 돌아갈 일은 없을 것이다. 조직 입장에서는 많은 기업이 코로나 상황에서도 성장을 경험했고, 코로나로 인한 여러 조직적인 변화는 어쩌면 어차피 해야 하는 변화가 조금 빠르게 일어난 것일 수도 있다. 동시에 구성원들 입장에서는 우왕좌왕 끝에 익숙해진 삶을 다시 원점으로 돌려야 할 이유가 없다. 이제는 어느 누구도 “조금만 참으면 옛날로 돌아갈 거야”라고 생각하면서 견뎌내고 있지 않다. 이러한 관점에서 2022년은 조직 문화의 매우 중요한 분기점이 될 것이다. 지금은 변화와 노력이 단순히 코로나를 대응하는 임시방편이 아니라 새로운 경영에서 진정한 경쟁력이 되는 조직 역량으로 정착시킬수 있는 기회이기 때문이다. 이에 필자는 코로나를 넘어서는 길목에서 주도성, 탁월성, 연결성이라는 3가지 관점에서 조직문화의 방향성을 제안하고자 한다.
코로나가 바꾼 새로운 조직문화는 무엇일까? ⓒ 셔터스톡
1. 주도성 : 애자일하게 일한다는 것
먼저 주도성 관점에서 이야기를 나누어 보자. 지난 2년간 코로나로 인해 다시 한 번 주목받기 시작한 키워드가 바로 애자일 조직문화다. 코로나뿐 아니라 급변하는 경영 환경 속 조직이 경쟁력을 유지하기 위해서 외부적으로는 변화에 민첩하게 적응성을 확보하고, 동시에 조직 내부로에 새로운 변화를 불러 일으키는 충분한 유연성을 확보해야 한다. 애자일 조직 문화는 조직 기능의 유연성은 최대화하고 제약은 최소화하며, 구성원들이 개인의 선택과 결정으로 본연의 의지와 역량을 스스로 최적화해가면서 일하는 조직 정서와 환경을 만들어 가는 것을 말한다. 조직의 진정한 적응성과 유연성을 갖기 위해서는 프로세스와 시스템 측면에서 변화도 필요하지만 무엇보다도 구성원들의 주도성이 확보되어야 한다. 제 아무리 유연하고 자유로운 프로세스와 시스템을 가지고 있다고 하더라도 그 조직의 구성원들이 자신의 선택과 결정으로 일하고자 하는 의지도 역량도 없다면, 다시 말해 주도성이 확보되어 있지 않다면, 유연하고 자유로운 프로세스와 시스템은 오히려 조직의 비효율, 그리고 구성원들의 무관심과 책임 회피로 인해 조직의 적응성을 떨어뜨리게 될것이다.
또한 우리는 재택근무와 같은 업무 환경에서 상사나 조직이 구성원의 일을 통제하거나 관리할 수 있는 방법은 없다는 것을 지난 경험을 통해 배웠다. IT기술을 활용해 재택근무하는 직원이 업무를 제대로 하고 있는지 관리하는 팬시(fancy)한 방법론들, “과정이 아니라 결과로만 평가하세요”와 같은 리더십의 방법론도 사실상 허상에 불가하다는 것을 깨달았다. 구성원을 통제하고 관리하려고 하면 할수록 구성원의 업무 몰입은 더 멀어져만 간다. 이미 구성원의 생각과 일하는 환경이 바뀌었는데, 우리는 여전히 과거의 프레임에서 일을 바라보고 있는지도 모른다. 이제는 새로운 프레임으로 사람과 일을 바라봐야 할 시점이다. 어떻게 하면 주도성을 가지고 스스로 몰입할 수 있는 환경을 제공할 것인가를 고민해야 합리적인 대안이 나올 것이다.
이러한 관점에서 조직 문화의 첫 번째 역할은 구성원의 주도성(Sense of Autonomy)을 촉진하는 노력이다. 이것은 조직 내에 개인의 선택과 결정을 촉진함으로써 구성원 개개인들이 본연의 의지와 역량을 스스로 최적화해 가면서 일할 수 있는 조직 정서와 환경을 만들어 가는 조직 문화적 노력을 말한다. 코로나로 인해 변화된 업무 환경에서 구성원의 주도성을 촉진하는 노력은 그 조직의 특성과 상황에 따라 다양한 형태로 접근해 볼 수 있다. 때로는 업무 시스템을 개선하는 방법으로도 주도성을 촉진하는 노력을 시도할 수 있다. 중요한 것은 업무 환경에서 구성원이 현재 자신의 의지와 선택으로 일하고 있다는 느낌을 자극하는 대화와 경험의 기회를 만들어내는 것이다.
한 예로, 차량 인포메이션 시스템을 개발하는 한 연구소에서는 코로나 환경에서 구성원의 주도성을 촉진하는 방안으로 프리뷰 이벤트(Pre-view Event)라고 하는 독자적인 활동을 고안하고 실행하고 있다. 프리뷰 이벤트는 개발자가 자신이 개발하고 있는 과제들 중에서 공유할 만한 가치가 있다고 생각하는 과제를 완료되기 이전 시점에 담당자가 마치 유튜브 방송을 하듯 화상으로 캐주얼하게 공유하는 자리다. 프리뷰 이벤트는 개발 담당자가 공유를 위한 사전 자료 준비를 하거나 멋진 발표를 해야 것이 아니라 현재 자신이 하고 있는 개발 내용을 있는 그대로 자신의 컴퓨터 화면을 공유하고 때로는 작성한 코드를 보여주면서 편안하게 자신의 생각과 일을 불특정 다수의 동료들에게 공유하는 자리다. 개발 담당자가 프리뷰 이벤트에 공유하고 싶은 것이 있으면, 자신이 원하는 날짜와 시간을 지정하고 이를 사내 인트라넷에 공지하면 된다. 그러면 해당 연구소의 구성원들만이 아니라 그 주제에 관심이 있는 사람이라면 누구나 그 시간에 접속하여 설명도 듣고, 질문과 피드백을 자유롭게 할 수 있다. 또한 프리뷰 이벤트는 녹화 업로드되어 누구나 언제든지 내려보고 질문이나 의견을 제시할 수 있다.
프리뷰 이벤트 참여자의 의견과 피드백이 실제 개발에 적용되어 좋은 성과로 이어지는 사례들이 생기고 있다. 더욱 중요한 것은 프리뷰 이벤트를 직접 진행했던 연구원의 긍정적인 반응이다. 그 반응은 다음과 같다.
1. 주도성 : 애자일하게 일한다는 것
먼저 주도성 관점에서 이야기를 나누어 보자. 지난 2년간 코로나로 인해 다시 한 번 주목받기 시작한 키워드가 바로 애자일 조직문화다. 코로나뿐 아니라 급변하는 경영 환경 속 조직이 경쟁력을 유지하기 위해서 외부적으로는 변화에 민첩하게 적응성을 확보하고, 동시에 조직 내부로에 새로운 변화를 불러 일으키는 충분한 유연성을 확보해야 한다. 애자일 조직 문화는 조직 기능의 유연성은 최대화하고 제약은 최소화하며, 구성원들이 개인의 선택과 결정으로 본연의 의지와 역량을 스스로 최적화해가면서 일하는 조직 정서와 환경을 만들어 가는 것을 말한다. 조직의 진정한 적응성과 유연성을 갖기 위해서는 프로세스와 시스템 측면에서 변화도 필요하지만 무엇보다도 구성원들의 주도성이 확보되어야 한다. 제 아무리 유연하고 자유로운 프로세스와 시스템을 가지고 있다고 하더라도 그 조직의 구성원들이 자신의 선택과 결정으로 일하고자 하는 의지도 역량도 없다면, 다시 말해 주도성이 확보되어 있지 않다면, 유연하고 자유로운 프로세스와 시스템은 오히려 조직의 비효율, 그리고 구성원들의 무관심과 책임 회피로 인해 조직의 적응성을 떨어뜨리게 될것이다.
또한 우리는 재택근무와 같은 업무 환경에서 상사나 조직이 구성원의 일을 통제하거나 관리할 수 있는 방법은 없다는 것을 지난 경험을 통해 배웠다. IT기술을 활용해 재택근무하는 직원이 업무를 제대로 하고 있는지 관리하는 팬시(fancy)한 방법론들, “과정이 아니라 결과로만 평가하세요”와 같은 리더십의 방법론도 사실상 허상에 불가하다는 것을 깨달았다. 구성원을 통제하고 관리하려고 하면 할수록 구성원의 업무 몰입은 더 멀어져만 간다. 이미 구성원의 생각과 일하는 환경이 바뀌었는데, 우리는 여전히 과거의 프레임에서 일을 바라보고 있는지도 모른다. 이제는 새로운 프레임으로 사람과 일을 바라봐야 할 시점이다. 어떻게 하면 주도성을 가지고 스스로 몰입할 수 있는 환경을 제공할 것인가를 고민해야 합리적인 대안이 나올 것이다.
이러한 관점에서 조직 문화의 첫 번째 역할은 구성원의 주도성(Sense of Autonomy)을 촉진하는 노력이다. 이것은 조직 내에 개인의 선택과 결정을 촉진함으로써 구성원 개개인들이 본연의 의지와 역량을 스스로 최적화해 가면서 일할 수 있는 조직 정서와 환경을 만들어 가는 조직 문화적 노력을 말한다. 코로나로 인해 변화된 업무 환경에서 구성원의 주도성을 촉진하는 노력은 그 조직의 특성과 상황에 따라 다양한 형태로 접근해 볼 수 있다. 때로는 업무 시스템을 개선하는 방법으로도 주도성을 촉진하는 노력을 시도할 수 있다. 중요한 것은 업무 환경에서 구성원이 현재 자신의 의지와 선택으로 일하고 있다는 느낌을 자극하는 대화와 경험의 기회를 만들어내는 것이다.
한 예로, 차량 인포메이션 시스템을 개발하는 한 연구소에서는 코로나 환경에서 구성원의 주도성을 촉진하는 방안으로 프리뷰 이벤트(Pre-view Event)라고 하는 독자적인 활동을 고안하고 실행하고 있다. 프리뷰 이벤트는 개발자가 자신이 개발하고 있는 과제들 중에서 공유할 만한 가치가 있다고 생각하는 과제를 완료되기 이전 시점에 담당자가 마치 유튜브 방송을 하듯 화상으로 캐주얼하게 공유하는 자리다. 프리뷰 이벤트는 개발 담당자가 공유를 위한 사전 자료 준비를 하거나 멋진 발표를 해야 것이 아니라 현재 자신이 하고 있는 개발 내용을 있는 그대로 자신의 컴퓨터 화면을 공유하고 때로는 작성한 코드를 보여주면서 편안하게 자신의 생각과 일을 불특정 다수의 동료들에게 공유하는 자리다. 개발 담당자가 프리뷰 이벤트에 공유하고 싶은 것이 있으면, 자신이 원하는 날짜와 시간을 지정하고 이를 사내 인트라넷에 공지하면 된다. 그러면 해당 연구소의 구성원들만이 아니라 그 주제에 관심이 있는 사람이라면 누구나 그 시간에 접속하여 설명도 듣고, 질문과 피드백을 자유롭게 할 수 있다. 또한 프리뷰 이벤트는 녹화 업로드되어 누구나 언제든지 내려보고 질문이나 의견을 제시할 수 있다.
프리뷰 이벤트 참여자의 의견과 피드백이 실제 개발에 적용되어 좋은 성과로 이어지는 사례들이 생기고 있다. 더욱 중요한 것은 프리뷰 이벤트를 직접 진행했던 연구원의 긍정적인 반응이다. 그 반응은 다음과 같다.
“참여자들이 다양하고 어떤 질문이 나올지 모르니, 더 생각하게 되고 사양 정리를 더 잘하게 되는 것 같다”
“우리 실만의 입장이 아니라 센터 차원, 회사 차원에서의 생각을 하게 된다.”
“전에는 실장님이나 센터장님의 의도를 잘 맞추면 일이 끝나는 것이었는데, 지금은 내 생각을 어떻게 풀어갈지 더 많이 고민하게 된다”
“윗분들 칭찬보다 프리뷰에서 피드백에 더 신이 난다”
애자일 조직문화가 주도성을 만든다! ⓒ 셔터스톡
2. 탁월성 : 이 시대 진짜 전문성은 바로
조직 문화의 방향성 두 번째 관점은 ‘탁월성’이다. 앞서 이야기한 애자일하게 일하는 조직 문화를 만들어 가는 데 주도성만큼이나 강조되어야 할 것이 탁월성이다. 구성원의 역량에 대한 확신이 부족한 상황에서 주도성에만 의존해 조직의 적응성과 유연성을 기대하기는 어렵다. 이것은 재택근무 관점에서도 마찬가지다. 재택근무가 일시적인 것이 이나라 우리의 일상으로 지속되는 것이 확실시되는 상황에서 리더나 구성원이 현실적으로 가장 많이 염려하는 것은 무엇일까? 아마도 전문성과 성장일 것이다. 점차 도전적으로 진화해 가는 앞으로의 업무를 수행해 나갈 수 있는 전문성과 역량을 어떻게 확보할 것인가는 큰 고민거리이다. 구성원도 나름 재택근무에 적응해 수월하게 업무를 수행하고는 있지만, ‘이대로 계속 시간이 흘러가도 정말 괜찮을까?’라는 불안감은 오히려 조금씩 커져가고 있다. 이러한 관점에 구성원의 탁월성(Sense of Excellence)을 촉진하는 노력이 필요하다. 이것은 변화된 환경에서의 구성원이 전문성과 성장에 대한 자신만의 정의를 구축하고, 일을 통해 탁월함을 추구하는 과정에서 일상의 성장을 경험하도록 지원하는 노력을 의미한다.
코로나 상황에서 구성원의 성장에 대한 이야기할 때, “전에는 외부 교육이나 세미나를 보내기도 하고 기회 또한 많았는데, 지금은 그런 기회조차도 사라지고 있어 걱정이다”라는 말을 자주 듣곤 한다. 그러나 우리 시대의 성장과 전문성에 대한 고민과는 어쩌면 전혀 관계 없는 이야기일 수도 있다. 왜냐하면 “이전에는 참여하기 어려웠던 해외 컨퍼런스나 세미나가 코로나로 인해 온라인화 되면서 이전보다 쉽게 참여할 수 있어 더욱 빠르게 최신 기술 정보를 접하고 있다”라고 말하는 사람이 있기 때문이다. 더불어 “다른 지역에서 동종 업무를 하고 있는 동료들과 소통하고 학습할 수 있는 기회가 늘어났다”라고 표현하는 사람도 있다. 구성원도 재택근무를 잘만 활용한다면 자기개발을 위한 시간을 확보할 수도 있을 것이다.
이보다 더 핵심적인 것은 변화의 시대에 성장은 특정 세미나나 교육의 기회를 통해 이루어지는 것이 아니라 일상의 경험이 되어야 한다는 사실이다. 변화의 시대에 진정한 전문성이란 한 번도 겪어보지 않은 새로운 기술적인 도전을 직면했을 때 당황하거가 두려워하지 않고 자신의 경험과 지식을 바탕으로 빠르게 필요한 것을 학습하고, 그 학습의 내용을 즉각적으로 자신의 업무에 적용해 성과를 이끌어내는 능력을 가리킨다. 나아가 이러한 일련의 과정을 편안하게 수용하고 즐기는 것을 습관화하는 것이다. 그러므로 구성원이 일하며 탁월함을 추구하며 학습하고 성취하는 작고 반복적인 일상의 경험을 촉진하는 조직 문화의 노력이 필요하다.
필자가 만난 한 리더는 코로나가 시작되기 2년 전부터 모든 업무 피드백을 화상 면담 형태로 진행하고 있다. 보고서로 소통하지 않고, 서로의 자료를 있는 그대로 공유하면서 실질적인 업무 대화를 나누는 습관을 만들어 간다. 특히 이 리더는 화상 업무 피드백을 할때 항상 스크린 한쪽에 “나는 지금 이 사람이 새로운 것을 배우거나 성장한다는 느낌을 주고 있는가?”라는 메모를 붙여 놓고 진행한다. 또 어떤 조직은 새로운 업무가 시작되기 전에는 PAR(Pre-Action Reviw)을, 업무가 종료된 시점에는 AAR(After Action Review)을 통해 조직의 새로운 학습 습관을 만들어 가기도 한다.
2. 탁월성 : 이 시대 진짜 전문성은 바로
조직 문화의 방향성 두 번째 관점은 ‘탁월성’이다. 앞서 이야기한 애자일하게 일하는 조직 문화를 만들어 가는 데 주도성만큼이나 강조되어야 할 것이 탁월성이다. 구성원의 역량에 대한 확신이 부족한 상황에서 주도성에만 의존해 조직의 적응성과 유연성을 기대하기는 어렵다. 이것은 재택근무 관점에서도 마찬가지다. 재택근무가 일시적인 것이 이나라 우리의 일상으로 지속되는 것이 확실시되는 상황에서 리더나 구성원이 현실적으로 가장 많이 염려하는 것은 무엇일까? 아마도 전문성과 성장일 것이다. 점차 도전적으로 진화해 가는 앞으로의 업무를 수행해 나갈 수 있는 전문성과 역량을 어떻게 확보할 것인가는 큰 고민거리이다. 구성원도 나름 재택근무에 적응해 수월하게 업무를 수행하고는 있지만, ‘이대로 계속 시간이 흘러가도 정말 괜찮을까?’라는 불안감은 오히려 조금씩 커져가고 있다. 이러한 관점에 구성원의 탁월성(Sense of Excellence)을 촉진하는 노력이 필요하다. 이것은 변화된 환경에서의 구성원이 전문성과 성장에 대한 자신만의 정의를 구축하고, 일을 통해 탁월함을 추구하는 과정에서 일상의 성장을 경험하도록 지원하는 노력을 의미한다.
코로나 상황에서 구성원의 성장에 대한 이야기할 때, “전에는 외부 교육이나 세미나를 보내기도 하고 기회 또한 많았는데, 지금은 그런 기회조차도 사라지고 있어 걱정이다”라는 말을 자주 듣곤 한다. 그러나 우리 시대의 성장과 전문성에 대한 고민과는 어쩌면 전혀 관계 없는 이야기일 수도 있다. 왜냐하면 “이전에는 참여하기 어려웠던 해외 컨퍼런스나 세미나가 코로나로 인해 온라인화 되면서 이전보다 쉽게 참여할 수 있어 더욱 빠르게 최신 기술 정보를 접하고 있다”라고 말하는 사람이 있기 때문이다. 더불어 “다른 지역에서 동종 업무를 하고 있는 동료들과 소통하고 학습할 수 있는 기회가 늘어났다”라고 표현하는 사람도 있다. 구성원도 재택근무를 잘만 활용한다면 자기개발을 위한 시간을 확보할 수도 있을 것이다.
이보다 더 핵심적인 것은 변화의 시대에 성장은 특정 세미나나 교육의 기회를 통해 이루어지는 것이 아니라 일상의 경험이 되어야 한다는 사실이다. 변화의 시대에 진정한 전문성이란 한 번도 겪어보지 않은 새로운 기술적인 도전을 직면했을 때 당황하거가 두려워하지 않고 자신의 경험과 지식을 바탕으로 빠르게 필요한 것을 학습하고, 그 학습의 내용을 즉각적으로 자신의 업무에 적용해 성과를 이끌어내는 능력을 가리킨다. 나아가 이러한 일련의 과정을 편안하게 수용하고 즐기는 것을 습관화하는 것이다. 그러므로 구성원이 일하며 탁월함을 추구하며 학습하고 성취하는 작고 반복적인 일상의 경험을 촉진하는 조직 문화의 노력이 필요하다.
필자가 만난 한 리더는 코로나가 시작되기 2년 전부터 모든 업무 피드백을 화상 면담 형태로 진행하고 있다. 보고서로 소통하지 않고, 서로의 자료를 있는 그대로 공유하면서 실질적인 업무 대화를 나누는 습관을 만들어 간다. 특히 이 리더는 화상 업무 피드백을 할때 항상 스크린 한쪽에 “나는 지금 이 사람이 새로운 것을 배우거나 성장한다는 느낌을 주고 있는가?”라는 메모를 붙여 놓고 진행한다. 또 어떤 조직은 새로운 업무가 시작되기 전에는 PAR(Pre-Action Reviw)을, 업무가 종료된 시점에는 AAR(After Action Review)을 통해 조직의 새로운 학습 습관을 만들어 가기도 한다.
구성원들이 조직에 얼마나 연결되어 있나? ⓒ 셔터스톡
3. 연결성 : 얼마나 조직에 기여하는가
마지막으로 세 번째 관점은 ‘연결성’이다. 코로나로 인해 사회적 교류가 제한되고, 재택근무로 많은 사람이 고립되고 외로움을 경험하고 있다. 이것은 사람들간의 무관심과 개인화를 촉진하고 있다. 또한 앞서 강조한 주도성과 탁월성 관점에서의 조직 문화에 가장 큰 장애 요인이 되기도 한다. 따라서 구성원들의 연결성을(Sense of connection)을 촉진하는 노력에 주목해야 한다. 여기서 말하는 연결성이란, 하이브리드 업무 환경에서도 구성원이 자신이 감성적으로 그리고 업무적으로 동료와 조직에 강하게 연결되어 있다는 믿음을 의미한다.
다수의 리더가 “회식도 한 번 제대로 못한다” “업무 회의도 하자고 이야기 꺼내기 부담스럽다” 등의 어려움을 토로한다. 그리고 소수의 구성원과 커피라도 자주 마시는 것을 최선의 대안으로 생각하곤 한다. 하지만 핵심은 대화의 횟수나 시간이 아니라 내용이다. 또한 감성적인 연결성을 갖는 것도 중요하지만, 주도성과 탁월성이라는 시각에서 본다면 구성원이 업무적인 연결성을 느낄 수 있도록 하는 노력이 더욱 절실하다. 한 예로, 필자가 만난 한 리더는 구성원이 자신의 업무 과제가 어떻게 다른 동료들의 업무와 조직 미션에 연결되어 있는지 스스로 포지셔닝 해볼 수 있도록 리딩했다.
2022년 조직 문화를 고민하고 있는 리더와 담당자라면, 새로운 방법을 고민하기보다 지난 2년간 우리 조직에 이미 일어난 변화들을 통해 어떤 방식으로 주도성, 탁월성, 연결성의 집단가정을 촉진할 수 있을지 고민해 보기를 적극 추천한다.
▶ <코로나 시대 조직문화> 시리즈 보러 가기
글ㅣ유준희
필자는 지난 15년간 조직문화전문 컨설팅사를 운영해 오면서 다양한 기업을 대상으로 조직문화진단, 가치체계 정립, 조직개발 등의 서비스를 제공하고 있으며, Edgar Schein, Charles Handy를 비롯한 다수의 조직문화분야의 석학들과의 지속적인 교류를 통해 Apreciative Inqury, Holacracry, Brand Culture 등의 조직 문화의 새로운 트렌드를 만들어 가고 있다. (summerxmas@aipu.kr)
발행일 2022.02.23
3. 연결성 : 얼마나 조직에 기여하는가
마지막으로 세 번째 관점은 ‘연결성’이다. 코로나로 인해 사회적 교류가 제한되고, 재택근무로 많은 사람이 고립되고 외로움을 경험하고 있다. 이것은 사람들간의 무관심과 개인화를 촉진하고 있다. 또한 앞서 강조한 주도성과 탁월성 관점에서의 조직 문화에 가장 큰 장애 요인이 되기도 한다. 따라서 구성원들의 연결성을(Sense of connection)을 촉진하는 노력에 주목해야 한다. 여기서 말하는 연결성이란, 하이브리드 업무 환경에서도 구성원이 자신이 감성적으로 그리고 업무적으로 동료와 조직에 강하게 연결되어 있다는 믿음을 의미한다.
다수의 리더가 “회식도 한 번 제대로 못한다” “업무 회의도 하자고 이야기 꺼내기 부담스럽다” 등의 어려움을 토로한다. 그리고 소수의 구성원과 커피라도 자주 마시는 것을 최선의 대안으로 생각하곤 한다. 하지만 핵심은 대화의 횟수나 시간이 아니라 내용이다. 또한 감성적인 연결성을 갖는 것도 중요하지만, 주도성과 탁월성이라는 시각에서 본다면 구성원이 업무적인 연결성을 느낄 수 있도록 하는 노력이 더욱 절실하다. 한 예로, 필자가 만난 한 리더는 구성원이 자신의 업무 과제가 어떻게 다른 동료들의 업무와 조직 미션에 연결되어 있는지 스스로 포지셔닝 해볼 수 있도록 리딩했다.
2022년 조직 문화를 고민하고 있는 리더와 담당자라면, 새로운 방법을 고민하기보다 지난 2년간 우리 조직에 이미 일어난 변화들을 통해 어떤 방식으로 주도성, 탁월성, 연결성의 집단가정을 촉진할 수 있을지 고민해 보기를 적극 추천한다.
▶ <코로나 시대 조직문화> 시리즈 보러 가기
글ㅣ유준희
필자는 지난 15년간 조직문화전문 컨설팅사를 운영해 오면서 다양한 기업을 대상으로 조직문화진단, 가치체계 정립, 조직개발 등의 서비스를 제공하고 있으며, Edgar Schein, Charles Handy를 비롯한 다수의 조직문화분야의 석학들과의 지속적인 교류를 통해 Apreciative Inqury, Holacracry, Brand Culture 등의 조직 문화의 새로운 트렌드를 만들어 가고 있다. (summerxmas@aipu.kr)
발행일 2022.02.23