1:1 면담이 처음이라도 난감해 하지 마세요!
1:1 면담이 처음이라도 난감해 하지 마세요!
일자
상시
유형
아티클태그
이 아티클은 <나도 피드백 잘하고 싶다> 시리즈의 1화입니다.
처음 리더를 맡은 후 진행했던 1:1 미팅에서 마주한 팀원 A 님의 눈빛을 아직도 잊을 수 없습니다. 처음 해보는 개인별 피드백 미팅이었던 터라, ‘미팅 시간은 어느 정도가 적당할까?’ ‘어떤 이야기로 시작할까?’ ‘어떤 이야기를 듣고 싶어 할까?’ 등 수많은 생각으로 머리가 복잡했습니다. 초짜처럼 보이지 않으려고 여러 블로그 글과 HR잡지 등을 참고해서 베스트 시나리오를 작성했고, 나 홀로 리허설까지 한 후에 A 님과 미팅룸에 마주 앉았습니다. 그런데 팔짱을 끼고 ‘도대체 어떤 말을 하는지 두고 보자’라는 눈빛으로 저를 쏘아보는 A 님을 보고 머리가 하얘졌습니다.
제가 그랬던 것처럼 난생처음 리더가 됐다면, 그래서 1:1로 팀원에게 역량 피드백을 주고 고민도 들어 줘야 한다면 어떻게 시작하고, 대화를 끌어가고, 어떤 이야기를 해야 할지 난감할 거예요. 그래서 제 경험과 참고 자료, 내외부 교육 내용을 바탕으로 노하우를 공유해 보고자 합니다.
처음 리더를 맡은 후 진행했던 1:1 미팅에서 마주한 팀원 A 님의 눈빛을 아직도 잊을 수 없습니다. 처음 해보는 개인별 피드백 미팅이었던 터라, ‘미팅 시간은 어느 정도가 적당할까?’ ‘어떤 이야기로 시작할까?’ ‘어떤 이야기를 듣고 싶어 할까?’ 등 수많은 생각으로 머리가 복잡했습니다. 초짜처럼 보이지 않으려고 여러 블로그 글과 HR잡지 등을 참고해서 베스트 시나리오를 작성했고, 나 홀로 리허설까지 한 후에 A 님과 미팅룸에 마주 앉았습니다. 그런데 팔짱을 끼고 ‘도대체 어떤 말을 하는지 두고 보자’라는 눈빛으로 저를 쏘아보는 A 님을 보고 머리가 하얘졌습니다.
제가 그랬던 것처럼 난생처음 리더가 됐다면, 그래서 1:1로 팀원에게 역량 피드백을 주고 고민도 들어 줘야 한다면 어떻게 시작하고, 대화를 끌어가고, 어떤 이야기를 해야 할지 난감할 거예요. 그래서 제 경험과 참고 자료, 내외부 교육 내용을 바탕으로 노하우를 공유해 보고자 합니다.
ⓒ 셔터스톡
1. 내가 기분 좋게 받았던 피드백이나 즐거웠던 리더와의 대화를 Ctrl C+V
‘사람을 움직이는 피드백의 힘’이라는 책에서 저자는 피드백을 4가지 유형으로 분류하는데요. 이 중 ‘지지적 피드백’을 적극 활용하시길 추천드립니다. 우리 역시 불과 며칠 전까지는 팀원이었습니다. 다양한 리더와 일을 했었고, 업무 결과와 직장 생활의 태도에 대해 좋았던 나빴던 피드백을 받았습니다. 그중 나에게 힘을 줬고, 업무에 더욱 몰입하게 했고, 바람직한 행동이 지속될 수 있도록 독려했던 지지적 피드백을 떠올려 보고, 나의 팀원에게도 비슷한 순서와 화법, 뉘앙스로 피드백을 줘 보세요. 사람이 모두 똑같진 않지만 내가 좋았던 피드백, 즐거웠던 대화는 남에게도 비슷하게 적용될 수 있으니까요.
2. 상대가 어떤 피드백 유형을 선호하는지 알아두면 좋습니다.
비 오는 날, 퇴근길에 팀원을 차로 집에 바래다 주며 면담을 진행한 적이 있었는데요. 그날을 저와 팀원 모두 최고로 만족스러웠던 면담으로 손에 꼽고 있습니다. 정확한 이유는 알 수 없지만, 아마도 비가 오는 불편한 상황에서 제공된 카풀이라는 호의와 퇴근길이라는 심리적 편안함, 크지 않은 공간(차 안)에서 오는 집중도 등이 복합적으로 대화를 더욱 부드럽게 이끌지 않았을까 생각합니다. ‘사람을 움직이는 피드백의 힘’이라는 책에서도 저자는 상대방이 회의실에서 조용하게 이야기하는 것을 좋아하는지, 면대면보다는 이메일이나 전화를 이뤄지는 피드백을 좋아하는지, 퇴근 후 생맥주를 마시며 하는 피드백을 좋아하는지 등 상대방이 좋아하는 피드백 유형을 파악하고, 성향에 맞춰 주면 피드백을 받는 사람은 배려 받는 느낌을 갖게 되고, 피드백하는 사람에게 더 깊은 고마움을 가짐으로써 피드백 수용성이 높아질 수 있다는 이야기를 합니다.
3. 1:1 면담과 피드백은 아무리 많이 해도 과하지 않습니다. 상시적으로 자주 합니다.
회사마다 면담하는 이유는 다른데요. 구글은 생산성과 효율성을 높여주는 건전한 압박이라고 면담을 정의하고 있으며, 넷플릭스에서 면담은 조직의 긴장감을 유지하고, 동료에게 피해를 주지 않기 위한 수단이라고 합니다. 저희 설로인에서는 ‘리더와 팔로워 간 상호 기대치를 맞춰가는 과정’으로 정의하고 있으며, 더 자주 볼수록 상호 기대치를 더 빨리 맞출 수 있다고 생각합니다. 따라서 설로인에서 리더들을 위해 제공하는 ‘Monthly Review&Feed-back Guide’의 ‘Ground Rule’에도 ‘매달 최소 1회 이상 1:1 면담을 반드시 진행하는 것’을 제안합니다. 또한 평가보상 제도에서도 피드백 시기를 프로젝트나 스프린트 종료 이후로 정하고 있으며, 그 시기가 최대 2주를 넘지 않도록 하고 있습니다.
4. 면담 전 준비사항 철저히 지키기
‘첫 단추를 잘 끼워야 결과가 좋다’라는 말처럼 면담을 위한 사전 준비가 잘 돼 있으면 결과도 긍정적으로 흐를 가능성이 큽니다.
1) 면담은 즉흥적으로 하는 것이 아니라, 사전에 면담 일정을 잡아야 합니다. 면담 예정자에게 ‘1시간 정도 면담을 하고 싶은데 언제가 좋을지’ 물어보고 협의하에 정합니다. 당일보다는 최소 1~2일 후가 좋습니다.
2) 이야기 나눌 내용을 사전에 면담자에게 알려주는 것이 좋습니다. 예를 들어 ‘지난 1달간 했던 업무 중 잘된 점과 아쉬웠던 점을 이야기할 거예요’, ‘다음달 OOO 님께 부여할 과제와 목표점, 기대치를 이야기할 거예요’ 등과 같이요. 만약 이런 사전 고지 없이 다짜고짜 만나자고 하면, 면담 자리에서 면담자는 팔짱을 끼고 ‘도대체 어떤 말을 하는지 두고 보자’라는 눈빛으로 쏘아볼지도 모릅니다.
3) 면담자에 대한 기본 사항을 알고 만납니다. 면담자가 현재 하는 프로젝트가 무엇인지, 그 업무를 함에 있어서 어려워할 만한 사항이 무엇인지, 개인의 성향, MBTI, 간단한 인적사항(가족사항, 취미) 등을 기억해 두는 것도 좋습니다. 이는 팀원으로부터 ‘팀장이 나에게 관심이 있구나’라고 느끼게 만들고 팀원이 더욱 호의적으로 면담에 임하도록 할 수 있습니다.
4) 질문할 사항, 칭찬, 조언, 지도할 사항 등을 명확하게 정하고 면담에 참석합니다. 즉흥적으로 이야기하다 보면 알맹이가 없는 대화(무의미한 피드백)가 오가게 되고, 결국 면담 후 팀원들로부터 “시간 아깝다. 무슨 이야기를 했는지 기억나지 않는다”라는 이야기를 듣게 될 수 있습니다.
5. 피드백 스킬
넷플릭스에서는 4A(Aim to assist, Actionable, Appreciate, Accept or discard) 피드백 지침을 소개하고 있고, 구조화 면담 모델 중 ‘Grow(Goal, Reality, Option, Will) 코칭 대화법’도 있습니다. 이런 다양한 피드백 스킬 중 면담 시 참고하면 좋을 스킬을 소개해 드립니다.
1) 구체적인 사실을 바탕으로 설명합니다. 사실에 기반하지 않으면 피상적, 주관적, 당연한 이야기만 하게 되고, 피드백을 받는 사람의 수용성도 낮아짐에 따라 피드백 효과가 줄어들고, 대화 이후에 ‘그래서 뭐 어쩌란 거지?’라는 반응을 마주하게 됩니다.
2) 피드백하고 싶은 내용을 명확하고, 정확하게 전달합니다. 더불어 피드백 한 내용을 간략하게 작성해 메신저나 메일로 다시 전달하는 것도 필요합니다. <나는 아마존에서 미래를 다녔다>의 저자 박정준 님은 아마존에서 근무를 처음 했을 때, ‘이렇게까지 피드백을 준다고? 상처받을 텐데’라는 생각했다고 했지만 그 명확함으로 인해 오해가 없고, 수용성이 높아지고, 변화를 더 잘 이끌어 낼 수 있음을 깨달았다고 합니다.
3) 효과적인 인정과 효과적인 조언을 적절하게 사용합니다. 이는 상황에 따라 지지적 피드백과 교정적 피드백을 적절히 잘 사용하는 것과 일맥 상통하는 말입니다.
1. 내가 기분 좋게 받았던 피드백이나 즐거웠던 리더와의 대화를 Ctrl C+V
‘사람을 움직이는 피드백의 힘’이라는 책에서 저자는 피드백을 4가지 유형으로 분류하는데요. 이 중 ‘지지적 피드백’을 적극 활용하시길 추천드립니다. 우리 역시 불과 며칠 전까지는 팀원이었습니다. 다양한 리더와 일을 했었고, 업무 결과와 직장 생활의 태도에 대해 좋았던 나빴던 피드백을 받았습니다. 그중 나에게 힘을 줬고, 업무에 더욱 몰입하게 했고, 바람직한 행동이 지속될 수 있도록 독려했던 지지적 피드백을 떠올려 보고, 나의 팀원에게도 비슷한 순서와 화법, 뉘앙스로 피드백을 줘 보세요. 사람이 모두 똑같진 않지만 내가 좋았던 피드백, 즐거웠던 대화는 남에게도 비슷하게 적용될 수 있으니까요.
2. 상대가 어떤 피드백 유형을 선호하는지 알아두면 좋습니다.
비 오는 날, 퇴근길에 팀원을 차로 집에 바래다 주며 면담을 진행한 적이 있었는데요. 그날을 저와 팀원 모두 최고로 만족스러웠던 면담으로 손에 꼽고 있습니다. 정확한 이유는 알 수 없지만, 아마도 비가 오는 불편한 상황에서 제공된 카풀이라는 호의와 퇴근길이라는 심리적 편안함, 크지 않은 공간(차 안)에서 오는 집중도 등이 복합적으로 대화를 더욱 부드럽게 이끌지 않았을까 생각합니다. ‘사람을 움직이는 피드백의 힘’이라는 책에서도 저자는 상대방이 회의실에서 조용하게 이야기하는 것을 좋아하는지, 면대면보다는 이메일이나 전화를 이뤄지는 피드백을 좋아하는지, 퇴근 후 생맥주를 마시며 하는 피드백을 좋아하는지 등 상대방이 좋아하는 피드백 유형을 파악하고, 성향에 맞춰 주면 피드백을 받는 사람은 배려 받는 느낌을 갖게 되고, 피드백하는 사람에게 더 깊은 고마움을 가짐으로써 피드백 수용성이 높아질 수 있다는 이야기를 합니다.
3. 1:1 면담과 피드백은 아무리 많이 해도 과하지 않습니다. 상시적으로 자주 합니다.
회사마다 면담하는 이유는 다른데요. 구글은 생산성과 효율성을 높여주는 건전한 압박이라고 면담을 정의하고 있으며, 넷플릭스에서 면담은 조직의 긴장감을 유지하고, 동료에게 피해를 주지 않기 위한 수단이라고 합니다. 저희 설로인에서는 ‘리더와 팔로워 간 상호 기대치를 맞춰가는 과정’으로 정의하고 있으며, 더 자주 볼수록 상호 기대치를 더 빨리 맞출 수 있다고 생각합니다. 따라서 설로인에서 리더들을 위해 제공하는 ‘Monthly Review&Feed-back Guide’의 ‘Ground Rule’에도 ‘매달 최소 1회 이상 1:1 면담을 반드시 진행하는 것’을 제안합니다. 또한 평가보상 제도에서도 피드백 시기를 프로젝트나 스프린트 종료 이후로 정하고 있으며, 그 시기가 최대 2주를 넘지 않도록 하고 있습니다.
4. 면담 전 준비사항 철저히 지키기
‘첫 단추를 잘 끼워야 결과가 좋다’라는 말처럼 면담을 위한 사전 준비가 잘 돼 있으면 결과도 긍정적으로 흐를 가능성이 큽니다.
1) 면담은 즉흥적으로 하는 것이 아니라, 사전에 면담 일정을 잡아야 합니다. 면담 예정자에게 ‘1시간 정도 면담을 하고 싶은데 언제가 좋을지’ 물어보고 협의하에 정합니다. 당일보다는 최소 1~2일 후가 좋습니다.
2) 이야기 나눌 내용을 사전에 면담자에게 알려주는 것이 좋습니다. 예를 들어 ‘지난 1달간 했던 업무 중 잘된 점과 아쉬웠던 점을 이야기할 거예요’, ‘다음달 OOO 님께 부여할 과제와 목표점, 기대치를 이야기할 거예요’ 등과 같이요. 만약 이런 사전 고지 없이 다짜고짜 만나자고 하면, 면담 자리에서 면담자는 팔짱을 끼고 ‘도대체 어떤 말을 하는지 두고 보자’라는 눈빛으로 쏘아볼지도 모릅니다.
3) 면담자에 대한 기본 사항을 알고 만납니다. 면담자가 현재 하는 프로젝트가 무엇인지, 그 업무를 함에 있어서 어려워할 만한 사항이 무엇인지, 개인의 성향, MBTI, 간단한 인적사항(가족사항, 취미) 등을 기억해 두는 것도 좋습니다. 이는 팀원으로부터 ‘팀장이 나에게 관심이 있구나’라고 느끼게 만들고 팀원이 더욱 호의적으로 면담에 임하도록 할 수 있습니다.
4) 질문할 사항, 칭찬, 조언, 지도할 사항 등을 명확하게 정하고 면담에 참석합니다. 즉흥적으로 이야기하다 보면 알맹이가 없는 대화(무의미한 피드백)가 오가게 되고, 결국 면담 후 팀원들로부터 “시간 아깝다. 무슨 이야기를 했는지 기억나지 않는다”라는 이야기를 듣게 될 수 있습니다.
5. 피드백 스킬
넷플릭스에서는 4A(Aim to assist, Actionable, Appreciate, Accept or discard) 피드백 지침을 소개하고 있고, 구조화 면담 모델 중 ‘Grow(Goal, Reality, Option, Will) 코칭 대화법’도 있습니다. 이런 다양한 피드백 스킬 중 면담 시 참고하면 좋을 스킬을 소개해 드립니다.
1) 구체적인 사실을 바탕으로 설명합니다. 사실에 기반하지 않으면 피상적, 주관적, 당연한 이야기만 하게 되고, 피드백을 받는 사람의 수용성도 낮아짐에 따라 피드백 효과가 줄어들고, 대화 이후에 ‘그래서 뭐 어쩌란 거지?’라는 반응을 마주하게 됩니다.
2) 피드백하고 싶은 내용을 명확하고, 정확하게 전달합니다. 더불어 피드백 한 내용을 간략하게 작성해 메신저나 메일로 다시 전달하는 것도 필요합니다. <나는 아마존에서 미래를 다녔다>의 저자 박정준 님은 아마존에서 근무를 처음 했을 때, ‘이렇게까지 피드백을 준다고? 상처받을 텐데’라는 생각했다고 했지만 그 명확함으로 인해 오해가 없고, 수용성이 높아지고, 변화를 더 잘 이끌어 낼 수 있음을 깨달았다고 합니다.
3) 효과적인 인정과 효과적인 조언을 적절하게 사용합니다. 이는 상황에 따라 지지적 피드백과 교정적 피드백을 적절히 잘 사용하는 것과 일맥 상통하는 말입니다.
ⓒ 셔터스톡
<효과적인 인정(단소리)>
ⅰ. 즉각적으로 고마운 마음을 표현한다.
ⅱ. 잘한 부분에 대해 구체적으로 설명한다.
ⅲ. 계속 잘할 수 있도록 격려한다.
<효과적인 조언(쓴소리)>
ⅰ. 분위기(시간, 장소, 상황)을 반드시 고려한다.
ⅱ. 잘못된 일에 대해 구체적으로 설명한다.
ⅲ. 명확한 대안을 함께 제시해 준다.
ⅳ. 기대 결과를 알려주며 동기부여를 한다.
<효과적인 인정(단소리)>
ⅰ. 즉각적으로 고마운 마음을 표현한다.ⅱ. 잘한 부분에 대해 구체적으로 설명한다.
ⅲ. 계속 잘할 수 있도록 격려한다.
<효과적인 조언(쓴소리)>
ⅰ. 분위기(시간, 장소, 상황)을 반드시 고려한다.ⅱ. 잘못된 일에 대해 구체적으로 설명한다.
ⅲ. 명확한 대안을 함께 제시해 준다.
ⅳ. 기대 결과를 알려주며 동기부여를 한다.
ⓒ 셔터스톡
<팀장의 탄생> 저자, 줄리 주오는 페이스북 인턴으로 합류한 후 3년 만에 갑자기 팀장이 됐는데요. 어제까지 함께 웃고 떠들며 이야기했던 동료들이 갑자기 줄리 주오 앞에서 행동과 말을 조심하거나 함께하는 자리를 피했다고 합니다. 팀원들이 줄리 주오를 동료가 아닌 ‘평가자’로 생각했기 때문에 껄끄러운 관계로 바뀐 거죠. 줄리 주오는 이런 관계 개선을 위해 리더십과 피드백에 대해 공부했고, 그 과정에서 리더와 팔로워 간에 가장 중요한 것은 ‘신뢰’라는 것을 깨닫게 됩니다. 피드백 스킬보다 더 중요한 것이 1:1 면담을 진행하는 구성원과의 라포와 신뢰를 형성하는 것임을 알아두면 좋겠습니다.
▶ <나도 피드백 잘하고 싶다> 시리즈 보러 가기
글 | 김도형
대구은행과 우아한형제들에서 HRBP, 채용, 노무, 보상 등 HR 전분야에 걸쳐 리드하고, 현재 푸드테크 회사, 설로인(주)에서 경영지원총괄을 맡고 있습니다. 구성원의 몰입을 이끌어 낼 수 있는 조직문화와 평가보상제도를 만들기 위해 고민하고 있습니다.
발행일 2022.12.21
<팀장의 탄생> 저자, 줄리 주오는 페이스북 인턴으로 합류한 후 3년 만에 갑자기 팀장이 됐는데요. 어제까지 함께 웃고 떠들며 이야기했던 동료들이 갑자기 줄리 주오 앞에서 행동과 말을 조심하거나 함께하는 자리를 피했다고 합니다. 팀원들이 줄리 주오를 동료가 아닌 ‘평가자’로 생각했기 때문에 껄끄러운 관계로 바뀐 거죠. 줄리 주오는 이런 관계 개선을 위해 리더십과 피드백에 대해 공부했고, 그 과정에서 리더와 팔로워 간에 가장 중요한 것은 ‘신뢰’라는 것을 깨닫게 됩니다. 피드백 스킬보다 더 중요한 것이 1:1 면담을 진행하는 구성원과의 라포와 신뢰를 형성하는 것임을 알아두면 좋겠습니다.
▶ <나도 피드백 잘하고 싶다> 시리즈 보러 가기
글 | 김도형
대구은행과 우아한형제들에서 HRBP, 채용, 노무, 보상 등 HR 전분야에 걸쳐 리드하고, 현재 푸드테크 회사, 설로인(주)에서 경영지원총괄을 맡고 있습니다. 구성원의 몰입을 이끌어 낼 수 있는 조직문화와 평가보상제도를 만들기 위해 고민하고 있습니다.
발행일 2022.12.21