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이 아티클은 <&Workers _ 2023 HR 트렌드> 시리즈의 2화입니다.

90년 대생의 성장을 돕는 '성과 대화'

90년 대생이 온다고 두려워하던 때가 엊그제 같은데, 어느덧 90년 대생이 우리 조직의 주축을 이루고 있다. 이들의 업무 몰입과 성과 창출이 조직의 성장을 결정한다고 해도 과언이 아니다.

90년 대생은 이제 더 이상 일터에 나타난 신(新) 인류가 아니라, 실무의 주축이다. 그도 그럴 것이 통계청의 ‘장래인구추계’에 따르면, 올해 처음으로 1990년 이후 출생한 인구가 생산 가능인구(생산 가능 연령인 15~64세에 해당하는 인구)에서 차지하는 비율(30.24%)이 30%를 넘어섰다. 이들이 업무에 몰입하고 성과를 내도록 하는 데 조직의 사활이 걸려있다고 해도 과언이 아니다. ‘이들을 어떻게 대해야 할까’란 질문을 마주하고 넷플릭스 전 최고 인재 책임자(CTO)인 패티 맥코드의 저서 «파워풀»의 한 대목이 떠올랐다.

“밀레니얼 세대를 (다른 세대와) 다르게 대해야 한다는 것은 완전히 거짓이라고 생각한다. (중략) 그들은 이제 막 대학을 졸업했고, 인생의 모든 것을 배우고 싶어 하는 스펀지 같은 단계에 있다. (중략) 그들은 외계인들이 아니다. 그저 잠재력이 폭발하는 젊은 구성원들이다.”

밀레니얼 세대를 Z세대로 바꾸어 생각하더라도 그들을 대하는 방식이 근본적으로 바뀌지는 않을 것이다. 성장 잠재력이 큰 ‘일하는 주체’들은 그들의 배우고자 하는 욕구를 충족시키는 조직에 머물고자 하기 때문이다. 실제로 구성원들이 재직 중인 회사에 남거나 반대로 다른 회사로의 이직을 준비하는 이유는 ‘성장 기회’에 있다. 글로벌 컨설팅 기업 맥킨지가 2021년 4월부터 2022년 4월까지 1년간 진행한 조사에 따르면 ‘커리어 개발 기회의 부족’(41% 응답)이 이전 직장을 떠난 이유 1위로 꼽혔다.

그렇다면 성장의 기회를 충분히 제공하기 위한 조직의 성과관리 방식은 무엇일까. 한 마디로 줄이면 ‘성과 대화’다. 성과 대화는 구성원의 성장을 위한 리더와의 양방향 커뮤니케이션이다. 조직의 목표와 정렬된 업무 성과를 지속적으로 개선할 수 있는 기회를 구성원들에게 제공하는 것이 골자다. 캐나다 브리티시컬럼비아대학(UBC)에 따르면, 성과 대화는 (1) 기대치 설정, (2) 목표에 대한 합의, (3) 정기적인 체크인, (4) 합의된 기대 및 목표를 기준으로 한 성과 평가 등 네 개의 요소로 구성된다.

시장조사업체 가트너에 따르면, 성과 대화를 통해 평가 결과에 따라 의사결정이 이루어지는 방식을 설명하면 5.4%, 구성원이 성과를 개선하기 위해 취할 수 있는 구체적 조치를 제시하면 2%, 스킬/역량 개발에 대한 논의를 포함하면 4% 성과관리의 효용이 향상되는 것으로 나타났다.

레몬베이스가 2022년 9월 21일부터 10월 14일까지 진행한 ‘공정한 평가에 대한 인식 조사’에서도 ‘평가 시기 외에도 평가자와 성과에 대한 대화를 활발하게 나누었을 경우’에 그렇지 않은 경우보다 더 공정하다고 인식하는 것으로 나타났다.

성과 대화는 전통적인 방식의 성과 평가와는 다음의 세 가지 특징에서 구분된다. (1) 업무가 아닌 사람을 주제로 한 양방향 커뮤니케이션이 이루어져야 하고, (2) 리더와 구성원이 성과에 대해 지속적으로 소통해야 하며, (3) 과거 성과 평가가 아닌 미래 성과 개발에 초점을 맞춘다.

업무 지시가 아닌 대화

성과 대화는 일에 대한 일방적인 지시가 아니라 ‘일하는 사람’에 대한 양방향 커뮤니케이션이 돼야 한다. ‘일하는 사람’이 스스로 일의 의미를 깨닫고 자신의 강점을 발휘해 미래의 성과를 더 키울 수 있도록 지원하는 방법을 (1) 잡 크래프팅, (2) 강점 중심의 코칭, (3) 피드포워드(feedforward) 세 가지로 나눠 제안한다.

잡 크래프팅
팀 차원에서의 잡 크래프팅은 팀의 리더가 회사와 개인의 기대치를 이해하는 것에서 출발한다. 잡 크래프팅을 ‘자신의 가치관, 강점, 열정에 더욱 잘 부합하도록 직무를 변화시키는 것’이라고 정의할 때, 구성원 스스로가 설정하는 기대치와 조직의 전략적 목표 달성을 위해 기여할 수 있는 역할에 대한 이해가 병행돼야 한다는 의미다. 조직의 목표와 함께 구성원 개개인의 열정, 스킬, 경력 관리에 대한 포부 등이 고려돼야 한다.

강점 중심의 코칭
리더가 구성원의 잡 크래프팅을 돕는 과정을 통해 구성원의 아이디어가 실행되고 영향력을 강화할 수 있도록 하는 강점 중심의 코칭이 이뤄질 수 있다. 약점을 지적하면 실수를 방지할 수 있지만 강점을 키우면 성공할 수 있다는 생각이 밑바탕에 깔려 있다.

구글은 ‘최고의 매니저들이 보이는 특성’을 추출해 좋은 코치이며, 팀원의 커리어 개발을 지원하고, 그들의 성과에 대해 논의하는 등의 행동을 리더들에게 요구하고 있다.

구성원의 동기와 관심, 목표를 심층적으로 알아내려면 리더는 답변을 이끌어낼 수 있는, 올바른 질문을 던져야 한다. 예를 들어 ▲팀이 당신에게 기대할 수 있는 강점은 무엇인가 ▲팀에서 충분히 활용하지 못하고 있는 당신의 강점은 무엇인가 ▲개발하기 위해 노력하고 있는 기술이나 개선하려는 영역이 있는가 등을 질문할 수 있다.

미래지향적 피드포워드
과거는 이미 지나갔지만 미래는 바꿀 수 있다. 전통적인 방식의 피드백과 피드포워드가 가장 다른 점은 성과를 개선하기 위해 취할 수 있는 구체적인 조치를 담는다는 데 있다. 앞으로 같은 상황을 맞이했을 때 다른 결과를 얻을 수 있도록 변화시킬 수 있는 방안을 제시하면 부정적인 피드백을 개인적으로 받아들이지 않고 발전적인 방향을 모색할 수 있다는 장점이 있다. 예를 들어, ‘이번 발표는 전달력이 부족했다’는 피드백보다 ‘발표 자료 3페이지에 있는 원그래프를 띠그래프로 바꿔 다른 요소와 비교할 수 있도록 제시했으면 메시지가 더욱 잘 전달되었을 것’이라고 구체적인 수정 방향을 담는 편이 구성원의 성과 개선에 도움이 된다.

리더와 구성원 간의

지속적인 소통

성과 대화의 중요한 특징 중 하나는 지속성이다. 지속적인 대화가 중요한 이유는 구성원의 ‘변화’를 감지하기 위한 목적에 있다. 리더가 구성원의 요구를 파악하고 있다고 착각할 수 있는데, 구성원의 요구는 변하기 마련이다. 따라서 구성원의 성장에 필요한 요건이 모두 갖춰져 있는지, 몰입을 가로막는 장애물은 없는지 파악하기 위해 정기적인 1:1 미팅이 필요하다. 애나 코틱 클락와이즈 커뮤니티 부문장은 미국 인적자원관리협회(SHRM)와의 인터뷰를 통해 ‘업무를 완수하기 위한 충분한 시간과 자원이 구성원에게 주어졌는지 확인해야 한다’고 강조했다.

변화가 상대적으로 더 빈번한 고성장 스타트업에서 1:1 미팅이 활발하게 운영되고 있다. 마이리얼트립은 OKR(목표와 핵심 결과)과 CFR(대화 피드백 인정)을 실행하는 차원에서 CEO와 팀장급 리더가 2주에 한 번 1:1 미팅을 진행하고 있다. 라포랩스 역시 1:1 미팅을 ‘문화의 핵심’으로 꼽으며, 리더와 구성원이 주기적으로 30분 이상 대화하도록 제도를 운영하고 있다.

학습 문화 구축

학습 문화를 구축하기 위해선 구성원에게 개인화된 업스킬링(upskilling) 기회를 제공하는 것이 핵심이다. 업스킬링이란 지금 하고 있는 일을 더 잘 할 수 있도록 새로운 기술을 습득하거나 더 복잡한 역할을 수행할 수 있도록 숙련도를 높이는 것을 의미한다. 미국 피닉스대가 발표한 «2022 Career Optimism Index»에 따르면, 68%의 응답자가 회사에서 업스킬링을 위한 노력을 기울일 경우 지금 다니고 있는 회사에서 커리어를 이어가겠다고 밝혔다.

‘개인화된 업스킬링 기회를 제공하는 것’은 구성원 개개인이 본인에게 적합한 학습 방법과 도구를 선택할 수 있도록 다양한 옵션을 제공해야 한다는 의미다. 멘토링, 개인 교습, 세미나, 외부 교육을 위한 비용 지원 등 다양한 방법을 제시하고, 구성원 개인이 가능한 시간과 속도로 학습해 나갈 수 있도록 지원해야 한다. 구성원들이 원하는 스킬과 역량을 함양하기 위해 필요한 자료를 찾아 헤매지 않도록 HR 부서에서 선별된 자료를 제공하는 것부터 시도해 볼 수 있다. 이찬 서울대 평생교육원장·산업인력개발학 교수는 한국경제신문 칼럼을 통해 “급변하는 시대 변화에 따라서 개인이 보유한 역량(지식, 기술, 태도)의 유통기한이 짧아지고 있다”며 “머릿속에 담고 있는 지식의 양이 인재를 결정하기보다는 적시에 원하는 내용을 배울 수 있는 능력인 학습민첩성이 인재의 핵심 역량으로 대두되고 있다”고 강조했다. 구성원이 익히고 싶은 스킬과 회사에 필요한 스킬 간의 정렬도 필수적이다. 미국의 에듀테크 기업 센게이지(Cengage Group)는 매주 리더와 구성원 간 1:1 미팅을 통해 구성원의 직업적 관심사와 목표를 파악해 참여하면 좋을 만한 프로젝트를 추천한다든지, HR에서 제공하는 업스킬링 프로그램에 등록할 수 있도록 정보를 제공한다.

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<아티클 요약>

90년 대생은 이제 더 이상 일터에 나타난 신(新) 인류가 아니라, 실무의 주축이다.
실제로 구성원들이 재직 중인 회사에 남거나 반대로 다른 회사로의 이직을 준비하는 이유는 ‘성장 기회’에 있다.
성과 대화는 일에 대한 일방적인 지시가 아니라 ‘일하는 사람’에 대한 양방향 커뮤니케이션이 돼야 한다.

글ￜ추가영
레몬베이스 콘텐츠 리드 일하는 사람들이 성과를 내고 성장하는 방식을 혁신하는 스타트업 레몬베이스에서 콘텐츠를 담당하고 있다. 레몬베이스에 합류하기 전엔 한국경제신문에서 기자로 일하며 창업 정책, 혁신 기업을 일군 기업가에 대한 이야기를 전했으며 넷플릭스의 ‘자유와 책임의 문화’를 담은 «파워풀»을 번역했다. 이후 혁신을 이끄는 사람과 문화를 관찰하고 기록하는 일을 이어가고 있다.

발행일 2023.02.22

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