오늘부터 팀장ㅣ우리 팀의 일하는 방식을 정하라!

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이 아티클은 <오늘부터 팀장: 신임 팀장을 위한 꿀팁> 시리즈의 1화입니다.

기본적으로 회사는 비즈니스 공간이다. 경영자도, 팀도, 개인도 이익을 내야 한다. 당연한 말이지만 회사가 이익을 내지 못하면 지속이 불가능하고 팀도, 구성원도 생존할 수 없다. 팀장이라면 적어도 이런 정도의 경제적 논리는 이해하고 팀 비즈니스에 참여할 수 있어야 한다.

회사라는 공간에서 팀장 직책은 기회다. 누군가는 기회를 잡고 누군가는 기회를 잃는다. 팀원일 때 업무능력이 탁월했던 사람이 가장 많이 무너지는 지점, 팀원일 때 고만고만했던 직원이 두각을 나타내기 시작하는 것이 이 지점, ‘팀장의 시간’이다. 잘한다고 인식된 사람에게는 ‘역시 이 사람은 어떤 걸 맡겨도 일을 잘해!’라는 방점을 찍을 수 있고, 좋지 않은 편견으로 각인되어 있었다면 ‘어, 이 사람이 이렇게 일을 잘했어?’라는 반전의 기회. 그것을 만들 수 있는 강력한 계기가 바로 팀장의 시간이다.

팀을 꾸리는 것은 작은 단위의 회사를 경영하는 일이다. 팀장은 팀원과 많은 것이 다르고 또 달라야 한다. 간혹 ‘저 사람, 팀장 되더니 달라졌어’라는 말에 부담을 느끼는 이들이 있는데, 이건 아이러니한 말이다. 팀장이 되면 달라지는 것이 당연한 것 아닐까? 선택은 오롯이 여러분의 몫이다.

지금부터 팀장이 된 당신을 위해 몇 가지 방법을 제안하고자 한다. 팀의 일하는 방식을 정하기 위해 고민하고 있다면, 다음 세 가지부터 생각해 보자.

우리 팀의 일하는 방식을 정하기 전에
체크할 사항

1. 회사의 비전과 목표를 먼저 파악할 것
팀의 일하는 방식을 정하기 전에 가장 먼저 해야 하는 일 중 하나가 팀의 목표를 세우는 일이다. 목표의 방향성이 정확해야 팀원들이 길을 잃지 않는다. 그래야 함께 협력해서 팀의 성과를 최대치로 끌어내는 것이 가능하다. 여기서 빼놓을 수 없는 것이 회사의 비전과 목표다. 그럼에도 팀이 목표를 정하는 과정에서 회사의 비전과 목표가 고려되지 않는 경우가 적지 않다. 이건 팀장의 능력에 대한 난센스로 작용한다.

첫 단추를 잘못 채우면 다음 단추, 그다음 단추를 아무리 잘 채워도 마지막 단추를 끼우는 과정에서 길을 잃는다. 팀의 목표는 회사의 비전과 목표 방향으로 파생되어야 하는데, 팀의 목표를 정하고 여기에 회사의 비전과 목표를 끼워 넣는 구조가 돼서는 곤란하다. 우리 회사가 장기·중기·단기적으로 어떤 목표를 가졌는지, 이 목표를 달성하기 위해 우리 팀은 어떤 역할을 해야 하는지, 어떤 성과를 내야 하는지, 우리 팀의 목표가 회사의 비전이나 성과에 어떻게 작용할 것인지를 파악해야 한다. 이것이 가장 먼저다. 무엇보다 팀장이 회사의 비전과 목표를 정확하게 알아야 팀원들에게 같은 지향점을 설명하고 한 방향으로 나아가자고 주장할 수 있다.

2. 회사가 팀에 기대하는 바를 인지할 것

‘회사 또는 경영자가 팀에 기대하는 바를 알고 있습니까?’

이것은 매우 중요한 질문이다. 그럼에도 회사라는 공간에서는 이런 질문이 생략된 경우가 많다. 이유는 여러 가지다. 기본적으로는 조직문화의 영향 때문일 테지만 필요성 자체를 모르거나, 어렴풋이 알고 있는 것을 알고 있다고 여기거나, 혹여나 이런 질문이 무능으로 보이지 않을까 하는 근거 없는 생각 때문이다. 그래서 팀장들은 이런 질문 자체를 하지 않는다. 질문하는 대신 전임 팀장에게 업무를 인수인계받아 조언을 구하는 방식을 택하게 된다. 이것이 쉬운 방법이기 때문이다. 제대로 일하는 팀장이 되고 싶다면 번거로운 방법이라도 할 것은 해야 한다.

‘팀의 성과를 내기 위해, 회사가 팀에 기대하는 바를 정확하게 알고 싶습니다!’

이런 질문이 가진 단점은 어떤 것일까? 적어도 제대로 일하려는 팀장이라면 이 정도 질문은 할 수 있어야 한다. 만약 경직된 조직문화 때문이라는 핑곗거리가 있다면 스스로 만든 심리적 장벽을 극복해야 한다. 성장을 하고자 하는 정상적인 회사라면 그런 질문을 가로막는 조직은 없다. 이런 질문도 할 수 없는 회사라면 이직을 고려하는 편이 낫다.

단언컨대, 이런 질문이 가진 단점은 없다. 회사에도, 팀에도, 팀장에게도, 팀원에게도 이득이 되는 일이다. 다만 무턱대고 상사를 찾아가서 ‘우리 팀에 기대하는 바가 뭔가요?’를 묻기보다는 스스로 파악해서 알고 있는 것과 자신이 생각에 더해 의견을 구하는 센스 정도는 가져야 한다.

3. 팀의 현상과 체력을 파악할 것
일하는 방식을 정하기 이전에 마지막으로 알아야 할 것은 내가 맡은 팀의 체력이다. 이 부분은 다시 세 가지로 나눌 수 있다.

첫째, 팀의 현재 상태다. 주로 업무와 관련된 날것 그대로의 상태를 의미한다. 팀이 어떤 업무를 하고 있고 기존에 어떤 성과를 내고 있는지, 너무 당연해서 간과되기도 하지만 팀장은 팀의 업무영역부터 정확하게 파악해야 한다. 새로운 팀장이 발령받고 왔는데, 한 달이 넘도록 업무를 파악하지 못하고 질문만 해대고 있다면, 팀원의 입장에서는 골머리 아픈 일이다.
둘째, 팀의 현상이다. 외부로 노출되지 않았지만, 팀의 운영상태에 영향을 끼칠만한 것을 말한다. 경영자와 팀 사이, 다른 팀과 우리 팀 사이, 기존 팀장과 팀원의 사이의 이슈 같은 것이다.
셋째, 팀원들의 업무 파악이 정확하게 되어야 한다. 누가 어떤 일을 하고 있는지, 업무분장은 어떻게 되어 있는지, 왜 그렇게 하고 있는지, 문제는 없는지, 강점과 약점을 파악해야 한다.

이 세 가지를 정확하게 파악하고 있다면 어떤 업무를 해도 팀원들을 움직일 수 있다. 팀원들을 제대로 이끌지 못하는 팀장들은 대게 이것을 거꾸로 한다. 일단 일하는 방식부터 정하고, 이 세 가지는 시간을 두고 파악하는 경우가 그렇다. 그러나 이 세 가지가 파악되지 않은 상태로 뭔가를 주도하는 것은 그것이 어떤 것이든 팀원들에게 먹히지 않는다. 팀장과 팀원의 좁혀지지 않는 거리, ‘입장 차이’가 존재한다면 대부분 이 범주에서 생기는 문제다.

팀이 일하는 방식, 어떻게 정할 것인가?

1. 팀장이 먼저 생각하고, 팀장이 먼저 기획하라
아이러니하게도 팀장의 리더십이 실패하는 지점은 ‘나는 매우 좋은 팀장이 되겠다’라는 다짐이다. 누구나 팀장이 되면 좋은 리더이고 싶은 욕망을 가진다. 당연한 욕심이고 부려야 할 욕심이지만, 너무 애쓸 필요는 없다. 스스로 할 수 있는 것을 하고, 할 수 없는 것은 하지 않으면 된다. 특히, 모두에게 좋은 팀장이 되겠다는 부담을 버려야 한다. 열심히 하는 팀원에게는 좋은 팀장이 되어야 하지만, 자기 할 일조차 하지 않는 팀원에게는 나쁜 팀장이 될 수 있어야 한다. 이 기준이 명확해야 팀원들을 움직이게 만드는 일하는 방식을 취할 수 있다.

적어도 일에서는 ‘좋은 게 좋은 거다’라는 생각을 버려야 한다. 이 생각이 무너지면 어떤 규칙도 작동하지 않는다. 팀을 주도하는 사람은 철저하게 리더여야 하고, 그건 팀의 업무에 책임을 지겠다는 다짐이어야 한다. 일하는 방식에 대해 팀원들과 대화하기 전, 팀을 어떤 식으로 운영할 것인지 기획하고 그림을 그려야 한다. 내 방법에 어떤 강점이 있는지, 팀에 어떤 이익을 줄 것인지, 구성원들에게 어떻게 작용할 것인지, 팀원들의 예상되는 반발은 없는지, 있다면 어떤 식으로 합의를 이끌 것인지 등에 대해 충분한 준비가 선행되어야 한다.

2. 팀원들과 충분히 협의하라
회사라는 공간은 결국 상사의 의견을 따르게 된다. 하지만 같은 상황을 두고도 직원들은 불만을 가지기도 하고, 함께 했다는 참여의식을 가지기도 한다. 이 생각을 가르는 건 딱 한 가지다. 상사와 직원 간의 소통이다. 결국은 소통의 문제다. ‘나에게 의견을 말할 기회가 충분히 주어졌는가?’ 이 부분이 충족되면 ‘상사는 내 이야기를 충분히 들어주었다’로 자연스럽게 연결이 된다.

최근 MZ세대의 특징으로 ‘3요’라는 것이 화두가 되고 있다. 일을 시키면 ‘이걸요? 제가요? 왜요?’라는 것을 묻는다는 것인데, 대부분 부정적인 의미로 사용하고 있다. 이게 부정적인 문제인지는 모르겠으나, 괜찮은 팀장이 되고 싶다면 이 현상에서 힌트를 얻어야 한다. 이 ‘3요’의 문제만 해결되면 MZ세대도 움직인다는 것에 주목해야 한다.

팀의 일하는 방식은 팀원들과 함께 결정하는 것이 가장 좋은 방법이다. 팀장은 내가 왜 이런 방법을 생각했는지, 이런 방법은 팀에 어떻게 작용할 것인지, 어떤 성과를 만들 것인지에 대해 충분히 설명하는 과정을 거쳐야 한다. 그 과정의 필수는 팀원들에게 충분하게 의사를 개진할 기회를 주는 것이다. 충분한 존중감을 주기 위해서는 직원들이 의견을 가로막지 않고 끝까지 들어주는 것이 중요하다.

3. 팀장과 팀원의 관계는 동업자임을 분명히 해라
팀장은 기본적으로 팀의 리더지만, 팀장과 팀원의 관계는 서로 Win-Win 하는 동업의 관계다. 팀원과 팀장도 Win-Win 관계지만, 팀원과 팀원 사이도 Win-Win의 관계를 만들어야 한다. 어느 한쪽이 이 원칙을 깨거나 방해한다면, 팀장은 위력을 사용해서라도 이 원칙을 지키게 해야 한다.

결국 팀장은 팀의 성과로 평가받는 존재다. 팀원도 다르지 않다. 팀의 평가가 개인에게도 작용하기 때문이다. 팀장과 팀원은 팀이라는 프레임을 통해 성과로 얽히고 설켜 있는 경제적 공동체임을 공유하는 것, 이것은 결국 일하는 방식을 공유하고 함께 책임지게 만든다.

팀원들과 협의가 끝나고 팀의 목표와 업무방식을 결정했다면, 정한 기준은 팀장이 단호하게 선언해야 한다. 여기에 더해 책임 소재를 명확하게 하면 팀원들은 따르지 않을 이유가 없다.

“팀에서 벌어지는 일의 모든 책임은 팀장이 지겠습니다.

그리고 성과는 함께 나누겠습니다.”

이 한마디면 모든 게 끝이다. 팀원들은 팀장에 대한 신뢰로 움직이는데, 이 부분에 대한 신뢰가 만들어지면 팀원들은 움직이기 시작한다.

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<아티클 요약>

팀을 꾸리는 것은 작은 단위의 회사를 경영하는 일이다. 팀장은 팀원과 많은 것이 다르고 또 달라야 한다.
우리 팀의 일하는 방식을 정하기 위해서는 회사의 비전과 목표를 먼저 파악하고, 회사가 팀에 기대하는 바를 인지해야 하며, 팀의 현상과 체력을 제대로 알고 있어야 한다.
팀의 일하는 방식은 팀장이 먼저 생각하고 기획해야 한다. 그리고 팀원들과 충분히 협의해야 하며 실행 단계에서는 팀장과 팀원, 팀원과 팀원은 서로 win-win 관계라는 것을 명심해야 한다.

글ㅣ명대성 (marine646@naver.com)
대성그룹본부 비서실, 서울도시가스 기획실, 성우유통 부사장, 네이처베이 대표 등을 거쳤다. 현재는 직장문화연구소 소장으로 저술 활동과 강의를 하고 있다. 저서로는 ≪반퇴혁명≫, ≪적당한 거리 두기의 기술≫, ≪회사생활예절≫, ≪내일부터 팀장으로 출근합니다≫가 있고, 반퇴혁명은 태국에도 번역본이 출간되었다.

발행일 2023.03.06

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