오늘부터 팀장ㅣ신규 팀장의 팀 성과 관리 첫 스텝은?
오늘부터 팀장ㅣ신규 팀장의 팀 성과 관리 첫 스텝은?
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이 아티클은 <오늘부터 팀장: 신임 팀장을 위한 꿀팁> 시리즈의 2화입니다.
담당자로서 스스로의 성과 관리를 통해 높은 수준의 역량을 발휘하고 조직 내에서 인정을 받다 보면, 어느 순간 팀장이라는 직책을 부여받을 기회가 찾아오게 됩니다. 그리고 그 순간, 내가 수행해야 되는 업무 범위와 수준도 큰 변화가 오게 되겠지요. 새로 팀장이 되신 분들이 가장 어려움을 느끼는 영역이 바로 팀 목표를 수립하고 성과를 관리해나가는 역할입니다. 그동안 프로 일잘러 팀원으로서 팀장의 지시와 관리에 따라 팔로우십을 발휘하는 것에 더 익숙한 신규 팀장은 어떻게 리더로서 팀의 성과 관리를 이끌어가면 좋을까요?
담당자로서 스스로의 성과 관리를 통해 높은 수준의 역량을 발휘하고 조직 내에서 인정을 받다 보면, 어느 순간 팀장이라는 직책을 부여받을 기회가 찾아오게 됩니다. 그리고 그 순간, 내가 수행해야 되는 업무 범위와 수준도 큰 변화가 오게 되겠지요. 새로 팀장이 되신 분들이 가장 어려움을 느끼는 영역이 바로 팀 목표를 수립하고 성과를 관리해나가는 역할입니다. 그동안 프로 일잘러 팀원으로서 팀장의 지시와 관리에 따라 팔로우십을 발휘하는 것에 더 익숙한 신규 팀장은 어떻게 리더로서 팀의 성과 관리를 이끌어가면 좋을까요?
1. 성과 관리에 앞서 팀장 역할을 정의하고 내재화하기
대부분의 조직에서 팀장이 필요한 경우 외부 영입 또는 내부 승진(또는 직책 임명)을 통해 신규 팀장을 임명하게 되는데요. 주로 내부 승진을 통해 팀장이 임명되는 경우, 대부분 실무를 가장 잘 하는 분이 최우선 순위 후보자가 될 수밖에 없습니다. 바로 여기서부터 신임 팀장이 어려운 이유가 드러나는데요, 바로 “팀장은 어떻게 역할을 해야 하는지 알려주지 않아서”입니다.
실무를 잘하기 위해 필요한 역량과 팀장으로서의 역할을 잘 하기 위해 필요한 역량은 경우에 따라 꽤 많은 차이가 있음에도 불구하고, 관행적인 사고로 “실무를 잘 알고 있으니, 팀을 이끌어도 잘 할 거야”라는 판단하에 직책을 부여하는 것이 현실입니다.
이런 상황에서 처음 리더가 된 팀장이라면 팀장의 가장 본질적인 역할이 무엇인지부터 깨우치는 것이 중요한데요. 팀장의 본질적인 역할은 바로 “팀원의 업무와 목표를 팀 목표와 연결하고 나아가 조직 목표와 연결해 주는 것”입니다.
‘레이달리오’의 저서 <Principle>에서는 “조직은 원하는 것을 얻기 위한 기계”라고 표현하며, 조직이라는 기계에서 리더가 하는 역할은 비즈니스 모델, 일하는 방식, 성과 목표 등으로 대변되는 “구조”와 이 구조 안에서 살아가는 “사람”을 연결시켜 결과를 내도록 만드는 것이라고 정의합니다. 만약 리더가 아직도 실무자의 티를 벗지 못하고 팀원들이 구조에서 멀어진 업무를 하도록 방치하고 있다면 리더로서 존재할 이유가 없게 되는 것을 의미하겠지요.
이처럼 팀장으로서의 역할 정의를 명확히 인지해야만, 그 안에서 어떻게 성과 관리를 할 수 있을지 실마리를 찾게 됨을 꼭 기억하면 좋겠습니다.
2. 팀원들의 강점과 커리어 목표 확인하기
‘피터드러커’의 저서, <자기경영노트>를 보면 “효과적인 관리자는 자신은 물론 상사, 동료, 부하 직원, 그리고 상황의 강점을 토대로 일한다”라는 문구가 나옵니다. 즉, 안되는 요인들로 인해 좌절하기보다 되는 요인들을 찾아내 연결시켜가며 일한다는 뜻인데요. 신규 팀장도 여러 특성이 가진 팀원들을 내가 원하는 방향으로 무조건 끌어당기기 보다는 팀원이 가진 강점이 무엇인지, 그리고 그 강점을 활용해 어떻게 커리어를 구체화하고 그려나갈 것인지부터 확인하는 자세가 필요합니다.
팀원의 강점을 확인할 때 가장 중요한 요소는 바로 “남과 비교하지 않기”입니다. 즉, 이때의 강점은 다른 사람과 비교했을 때 더 나은 점을 찾는 것이 아니라, 그 팀원이 보유하고 있는 여러 특성 중 상대적으로 더 나은 강점을 찾아 그것에 집중하는 것을 말합니다. 그리고 이러한 팀원은 어떤 모습으로 성장하길 원하고 어떤 사람이 되길 기대하고 있는지 대화를 통해 확인합니다. 설령, 도저히 강점이 보이지 않는 것 같다고 느껴져도 괜찮습니다. 이미 이 과정을 통해 팀원은 팀장이 자신에게 어떤 것들을 기대하는지 조금씩 체득하게 됩니다.
위 과정을 거친 후 팀장은 팀원이 갖고 있는 강점을 살려 원하는 커리어 목표로 나아갈 때 가장 쉽게 갈수 있는 빠른 길을 알려주거나 같이 찾아보는 노력부터 출발한다면 그 과정 자체가 신임 팀장으로서 팀원에게 신뢰를 쌓는 출발점이 되고, 팀원들의 팔로우십이 생겨나는 계기가 되기도 합니다.
3. 조직의 목표에 팀이 기여할 수 있는 요소 확보하기
팀원의 강점과 커리어 목표를 확인했다면, 이제 우리 조직 안에서 팀원의 강점을 살리고 커리어를 한 계단씩 만들어가면서도 조직에 기여하며 일을 할 수 있도록 안내를 해줘야 합니다. 이것을 잘 하기 위해서는 아래의 3가지를 먼저 정의하고 설계하는 것이 중요합니다.
- 첫 번째, 팀 미션/비전을 함께 정의하고 모두 같은 수준으로 이해하기
- 두 번째, 팀 미션/비전을 팀원들이 수용하고 이에 따라 최우선 과제를 합의해 팀 목표 세우기
- 세 번째, 팀원 각자의 역할 설계와 업무 분배를 시작하고, 성과 관리 시작하기
리더가 실무 전문가로 활약할 때의 지식과 경험을 활용해 두 번째, 세 번째 과정을 집중해서 설계하고 공유해 나간다면, 조금씩 업무의 합이 맞는 팀원들이 생겨나게 됩니다. 막연하게 느껴지던 리더십 역할도 점점 구체화되기 시작하면서 자신감과 상호 신뢰도 역시 높아지게 될 것입니다.
4. 신임 팀장 체제하의 팀 성과 관리 프로세스 구축 및 성과 관리 마인드 셋 접목하기
- 팀원 개인의 커리어 목표와 팀 목표가 일치하는 지점은 지지와 지원을 통한 성과 창출을, 불일치하는 지점은 조율과 설득을 통해 조직에 기여하는 결과물로의 완성을.
팀으로 일하는 것은 단순히 팀에 주어진 과업들을 팀원들끼리 N분의 1로 나눠 처리하는 것을 뜻하지 않습니다. 팀장은 각자의 강점을 살려 함께 일했을 때 얻어낼 수 있는 기대치와 이상적인 수준의 결과물, 장기적인 방향성까지도 제안해 나가며 함께 일함으로써 비로소 얻을 수 있는 성과를 만들어 내도록 이끌어 줄 수 있어야 합니다. 반대로 각자의 지향점이 달라 개별적으로 다르게 일을 하게 된다면 팀장은 중심을 잡고 하나의 방향과 같은 중간 기점으로 모여들 수 있도록 중재하고 조율하고 이끌어 나가야 합니다.
이러한 과정을 완수해 내야 비로소 팀의 구성원 중 한 명으로서의 성과가 아닌, 진짜 팀장으로서의 성과를 만들어 내는 것이라고 할 수 있습니다.
나아가 이 과정을 통해 팀원 간 중복 성격의 업무들이 있다면 과업을 조정하거나 역할을 변경시켜나가야 합니다. 조금 더 높은 수준의 목표를 향해 더 빠르게 달려갈 수 있도록 팀과 팀원의 직무를 디자인해 내야 합니다. 팀원들의 업무 수준(=레벨)도 높아질 수 있도록 단계별로 이상적인 수준의 기준을 정의하고 지속적으로 공유해야 합니다.
갑작스럽게 성과를 측정하고 평가 권한을 남발하는 것보다, 위의 과정을 거쳐오며 팀원들의 강점과 커리어 목표, 팀의 목표와 조직 기여도를 유기적으로 연결시켜 보세요. 지속적으로 테스트하며 현재의 팀에서 발현할 수 있는 높은 수준의 가치를 입증해 내기 위해 한 걸음 한 걸음을 맞춰나가는 것이 본격적인 성과 관리를 위한 준비입니다.
5. 진짜 성과 관리(=성과 경영) 하기
여러분은 성과 관리가 무엇이라고 생각하시나요? 다양한 정의가 있을 수 있지만 성과 관리의 본질은 “팀장이 소속 팀에 맡겨진 목표 달성을 위해 팀원들과 함께 계획(Plan) → 실행 및 점검(Do/Review) → 최종 점검(See) → 피드백(Feedback)을 하는 일련의 <경영활동>이라고 생각합니다. (*즉 단순히 최종 평가(See)만을 해서는 안 된다는 것을 의미합니다.)
팀장은 “조직의 장”으로서 조직을 경영하는 것이 본질적인 역할이고, 성과 관리 또한 경영의 일부이자 팀장 고유의 업무입니다. 즉 팀장의 역할은 성과 관리를 잘 하는 것이 본질이고, 이것을 잘 하는지 여부가 팀장의 성과 평가의 기준이 됩니다. (*이것이 실무자일 때와 가장 큰 차이점이고, 신임 팀장이 가장 어려워하는 지점이기도 합니다.)
소속된 팀의 구성과 조직의 환경에 따라 신임 팀장이 겪게 되고 극복해야 하는 과제들이 천차만별입니다. 그렇기에 정답을 제안하는 것은 절대적으로 불가능하겠지만, 팀장의 고유 역할인 성과 관리를 제대로 하기 위해서는 아래의 기준과 관점을 하나씩 밟아가 보세요. 그 과정에서 각자 고유의 리더십을 설계하고 구축해 나가며 나만의 역할 모델을 완성해 나가길 바랍니다.
<진짜 성과 관리를 위한 Tip>
- 성과 평가와 성과 관리를 구분하는 것에서부터 출발하기
- 소프트 터치를 활용한 활발한 대화를 통해 팀원의 목표와 조직의 목표 연결하기
- 목표 설정과 함께 스스로 동기부여될 수 있도록 자율성, 관계성, 숙련도를 높이는 요소를 지원하기
- 중간 점검과 리뷰를 통해 지속적으로 개선 가능하도록 독려하고, 지지와 격려를 통해 인정하기
- 최종 평가와 피드백은 “팀원”이 아닌 팀원이 만들어 낸 “업무”에 집중하되, 개선할 점은 반드시 함께 공유하고 고민해 다음 목표로 반영하기
팀장으로서 조직과 팀의 미션에 팀원의 일을 연결하는 것은, 팀장을 오래 경험하신 분들도 아직 인지하지 못하고 있는 영역이거나 어려움을 겪는 임무일 수 있습니다. 따라서 신임 팀장에게는 더욱더 어려운 것이 당연합니다. 따라서 완벽하게 해낼 수 없음을 인지하고, 이 과정의 첫 단계부터 팀원분들과 함께 고민하고 공유하며 함께 팀의 방향을 만들어 가는 것부터 시작하면 어떨까요?
그나마 다행인 것은 신임 팀장일수록 실무의 영역에 대한 지식과 감이 높은 수준으로 살아있기에, 그 누구보다 실무자의 고충과 어려움을 잘 이해할 수 있는 사람일 것이고, 오히려 이러한 공감대를 갖고 있는 사람이라면 팀원들의 입장에서 필요한 것과 고민하는 것에 빠르게 도움을 줄 수 있기에 긍정적인 리더십을 만들어 갈 수 있을 것 입니다.
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<아티클 요약>
- 새로 팀장이 되신 분들이 가장 어려움을 느끼는 영역이 바로 팀 목표를 수립하고 성과를 관리해나가는 역할입니다.
- 팀장의 본질적인 역할은 “팀원의 업무와 목표를 팀 목표와 연결하고 나아가 조직 목표와 연결해 주는 것”이죠.
- 팀원 각자의 강점을 살려 함께 일했을 때 얻어낼 수 있는 기대치와 이상적인 수준의 결과물, 장기적인 방향성까지도 제안해 나가며 함께 일함으로써 비로소 얻을 수 있는 성과를 만들어 내도록 이끌어 줄 수 있어야 합니다.
글ㅣ김두휘 (HR리더스 3기, irelandaise@gmail.com)
이 글을 쓴 김두휘 님은 대형병원 인사기획담당으로 커리어를 시작하였으며, 이후 스타트업 베이스의 바이오신약 상장사, 게임사, 이커머스업등 다양한 업종에서 채용, 교육, 평가/보상, 조직문화, 노무등 HR업무 전반을 경험했습니다. 현재는 메디쿼터스에서 인재경영본부장을 맡아 구성원의 성장을 돕는 일을 치열하게 고민하고 있습니다.
발행일 2023.03.07