크래프톤, 코카-콜라, 원티드 HRBP가 일하는 법

김성우, 이혜지, 김준수

크래프톤, 코카-콜라, 원티드 HRBP가 일하는 법

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이 아티클은 <HRBP의 세계> 시리즈의 4화입니다. 


✍ 오늘의 아티클 
  • 전통적인 HR에서 진일보하여 기업 성장에 직접적인 도움이 되는 HR에 대한 니즈가 높아졌어요. 
  • HRBP는 사업 리더들과 대등한 커뮤니케이션을 해야 해요. 따라서 그들과 같은 눈높이에서 대화할 수 있을 정도의 도메인 지식이 필요하죠. 이때 대화가 겉핥기식이 아니라 ‘찐 대화’가 되려면 무엇보다 신뢰가 쌓여야 해요.  
  • HRBP는 문제를 해결해 주는 사람이지만,  해결한 것보다 해결하지 못한 문제가 더 많아요.  하지만 해결하지 못했다고 의미가 없었던 건 아니에요. 그 과정에서 보여준 태도나 진정성이 결국 신뢰로 만들어지니까요. 


김성우 크래프톤 HR 실장 / HRBP 팀장

“크래프톤 HR실과 HRBP팀을 맡고 있는 김성우입니다. 저는 LG, 포스코, SK 등 대기업에서 R&D연구원 및 엔지니어 중심의 HR을 경험하고 성장기의 쿠팡에서 소프트웨어 엔지니어에 특화된 HR을 경험했습니다. 그 후 외국계 기업을 거쳐 개인 사업을 하다가 크래프톤에 조인하게 됐습니다.

2022년에 HRBP팀을 처음 신설한 뒤, 2023년인 올해부터 본격적으로 HRBP팀을 활성화하기 시작했습니다. 역할의 중요도를 고려해 HRBP는 HRBP팀장을 겸직하고 있는 HR실장에게 직접 리포트하고 있습니다. 각 최상위 조직장 바로 옆자리에 HRBP 자리를 마련해 업무를 수행하고 있는데, 조직장들로부터 HRBP 역할에 대해 만족하고 있다는 피드백을 받고 있습니다. 다행히 첫 발은 잘 뗀 것 같지만 앞으로도 HRBP가 더욱 성장할 수 있도록 지원을 아끼지 않을 계획입니다."



이혜지 코카-콜라 HRBP 

“현재 코카-콜라의 Strategic Business Partner로 일하고 있는 이혜지입니다. 코카-콜라는 일본과 한국이 하나의 오퍼레이팅 유닛으로 돼 있는데, 총 5명의 BP가 조직별로 펑션을 나눠 담당하고 있습니다. 코카-콜라의 HRBP는 ‘Strategic Business Partner’라는 그 이름처럼 비즈니스에 실질적인 도움이 되는 전략적인 지원에 무게감을 두고 있어요. 각 비즈니스에 필요한 인적 자원 관리는 물론, 구성원의 변화를 만들어낼 수 있도록 힘쓰고 있죠. 

저는 HRBP는 비즈니스의 전체적인 상황과 디테일을 이해하고 필요한 부분을 빠르게 파악해 적극적으로 행동할 수 있어야 된다고 생각합니다. 변화를 주도하는 것은 물론 때로는 변화를 빠르게 받아들일 수 있어야 합니다. 또한 구성원들에게 설득력 있게 메시지를 전달할 수도 있어야 해요. 저 역시 이러한 역량을 키워나가기 위해 다양한 사람과 교류하고, 꾸준히 배워나가고 있습니다.”



김준수 원티드랩 HRBP 팀장 

“원티드랩 HRBP팀을 리딩하고 있는 김준수입니다. LG전자에서 커리어를 시작했고, CTO 부문 인사팀에서 국내외 채용, 인사기획, 글로벌 HR, 조직 설계 및 임원 인사 등을 두루 경험했습니다. HRBP 업무는 2022년에 원티드랩으로 오면서부터 시작했습니다. 

원티드랩 HRBP팀은 사업, 플랫폼(개발, PO, 디자인) 및 시너지(마케팅, 데이터 등) 조직의 HRBP 역할과 채용 전략 수립에 무게 중심을 두고 있는 Talent Acquisition을 수행하고 있습니다. HRBP의 역할을 잘 하기 위해 도메인 지식을 높여가고 구성원과의 신뢰 구축을 우선으로 두고 있어요. 조직별 OKR 리뷰와 주간 리더 미팅에 참석하고 BP로서의 균형 감각을 키우기 위해 노력하고 있습니다.” 



왜 HRBP일까 


요즘 기업에서 HRBP 채용이 늘고 있어요. 인사담당자 사이에서는 HR 커리어의 한 축으로 HR HRBP가 떠오르고 있고요. 기업이나 인사담당자 사이에서 HRBP에 대한 관심이 높아진 이유가 뭘까요. 

성우 : 전통적인 HR에서 진일보해 기업 성장에 직접적인 도움이 되는 HR에 대한 니즈가 높아졌어요. 관리 위주의 HR에서 도메인에 특화된 HR 솔루션을 제공해야 하는 시대가 됐습니다.

혜지 : 시장과 비즈니스 환경이 다이내믹하게 바뀌고 있다는 것도 이유일 거예요. 빠르게 변하는 환경에서 비즈니스와 밀착해서 해결해야 할 문제가 많아졌고, 이러한 문제는 기존의 HR 조직에서 해결하기엔 부족함이 있다는 걸 느끼게 된 거 같아요. 

준수 : 인사담당자 사이에서도 백오피스 역할보다는 사업과 맞닿아 직접적으로 매출에 기여하고픈 욕구가 커졌어요. 실제로 현업의 요구도 오퍼레이션 측면이 아니라 전략적으로 접근해야 하는 어젠다가 많아졌고요. 이러한 이유로 HRBP는 경험이 쌓인 베테랑 인사담당자들이 새롭게 도전하는 영역으로 떠오르고 있어요. 


HR 사이에서는 HRBP가 떠오르는 직무라고는 하지만 구성원들은 ‘인사팀과 HRBP팀이 뭐가 다르지?’라고 생각할 거 같아요. 

성우 : 비슷한 질문을 종종 받아요. 그때마다 저는 ‘해당 조직에 특화된 인사팀장’이라고 설명해요. 인사팀이 전사 차원의 제도를 만들고 운영하는 데에 초점이 맞춰져 있다면 HRBP는 특정 조직에 특화돼 활동하고 조직장들의 이야기를 듣고 문제 해결사로의 역할을 해요. 조언자이자 컨설턴트인 것이죠. 

준수 : 인사팀이 제도를 수립하고 이를 완결 짓는 역할을 한다면 HRBP는 그 실행 과정에 투입되는 사람이라고 할 수 있어요. HR과 현업 사이에는 알게 모르게 간극이 발생하는데 그동안에는 이를 풀어주기보다는 묵혀두는 식이었어요. 비어있던 그 역할을 HRBP가 한다고 보시면 됩니다. 


그런 측면에서는 규모가 있거나 성숙한 조직에서 필요한 역할이 아닐까라는 생각이 들어요. 소위 말해 ‘어느 정도 굴러가는  조직’에서 필요한 역할 아닌가요? 

성우 : 그렇게 볼 수도 있지만, 저는 오히려 초기 단계의 조직에 HRBP가 투입되어야 한다고 생각해요. 그러한 조직일수록 비즈니스와 밀착된 HR이 필요할 테니까요. 다만 충분히 역량 있는 HRBP가 투입돼야겠죠. 비즈니스 지식을 기본으로 하면서 HR의 다양한 경험이 있어야 하고, 업무 센스도 있어야 할 테니까요.

준수 : 저 역시 조직의 성숙도와 HRBP 활동이 반드시 상관관계가 있다고 보진 않아요. 오히려 오랜  역사를 가진 대기업에서 HRBP가 인사팀과 현업 사이의 메신저 역할밖에 안되는 경우가 많아요. 인사팀에서 결정한 사항을 전달만 하는 역할로 포지셔닝 돼 그 존재감이 미미하기만 하고요. 결국 현업의 목소리를 으레 하는 불평불만으로만 치부할 뿐 해결할 과제로 삼지 않더라고요. 이처럼 조직이 얼마나 오래됐고, HR 시스템이 어떻게 갖춰졌는지보다는  그 안에서 HRBP의 역할을 어떻게 정의하고 있는지, 이를 어떤 방식으로 실행할 것인지에 대해 명확하게 가져가는 것이 중요해요. 


HRBP는 어떤 역할을 할까  


원티드에 올라온 HRBP 포지션을 보면 사실 HR 포지션과 HRBP 포지션의 JD가 크게 다르지 않더라고요. 이건 기업에서 생각하는 HRBP 역할이 기존 HR과 크게 다르지 않아서 아닐까요? 

혜지 : HR과 HRBP의 역할은 분명 다른데, 아직 많은 기업에서 명확히 정의를 못 내리는 거 같아요. HRBP 업무 중에는 텍스트로 정의 내리기 애매한 것들도 많고요. 그 일들을 JD로 표현하자니 다소 추상적이고 개괄적인 표현이 되는 거 같아요. 

성우 : 그래서 이력서로는 그동안의 경력을 스크리닝 하는 정도고, 면접을 통해 이 사람이 우리 조직에 맞는 HRBP 역할을 할 수 있는지를 확인하는 편이에요.  HR의 다양한 경험이 있는지, 우리 산업에 대해 어느 정도 이해가 있는지, 커뮤니케이션은 어떤 방식으로 하는 사람인지 등을 집중적으로 파악하려고 해요. 

혜지 : 변화를 주도할 수 있는지, HR 이니셔티브에 대한 공감을 이끌어내는 커뮤니케이션 스킬을 가졌는지, 이러한 것을 적극적으로 추진할 수 있는 역량을 가지고 있는지도 확인해요. 코카-콜라는 세계적으로는 137년, 한국에서는 50여년의 역사를 가지고 있어요. 오랜 역사가 주는 신뢰감과 안정감이 있지만, 빠른 변화가 필요한 현시점에서는 이를 타파하는 노력이 필요한 상황이죠. HRBP는 구성원에게 회사의 방향성을 전달하고, 다양한 방식으로 변화를 추진해나가야 해요. 이러한 부분을 JD에 세세하게 적기엔 어려움이 있죠. 

준수 : JD가 비슷한 듯하지만 n년 이상의 HR 경력,  유연한 커뮤니케이션 스킬, 균형 감각, 문제해결 능력 등은 HRBP에게 특히 강조되는 역량일 거예요. HR과는 분명히 다른 부분이기도 하고요. 


세 분 모두 ‘커뮤니케이션’ 역량을 유독 강조하시는 거 같아요. 사실 요즘 어느 직무에서나 커뮤니케이션이 중요해졌는데요. 특히  HRBP의 커뮤니케이션은 달라야 한다고 하면, 어떤 부분을 강조하고 싶으신가요? 

성우 : HRBP는 어젠다를 해결한다는 목표로 커뮤니케이션해야 해요. 내 파트너가 원하는 목적이 무엇인지를 파악해야 하죠. 예를 들어 경영진이 특정 조직을 당장 없애버릴 거라고 씩씩대면서 이야기할 때, 서둘러 조직 개편을 준비하는 것이 아니라 왜 그러한 결정을 내리는지 파악하는 것이 HRBP의 역할이에요. 해당 조직장을 만나고 구성원을 직접 면담하면서 고충을 파악하고 해결 방안을 찾아야 하죠. 설령 그 방안이 그대로 실행되지 않더라도  시도해 본다는 점이 다른 거죠. 

준수 : HRBP는 사업 리더들과 대등한 커뮤니케이션을 해야 해요. 따라서 그들과 같은 눈높이에서 대화할 수 있을 정도의 도메인 지식이 필요하죠. 이때 대화가 겉핥기 식이 아니라 ‘찐 대화’가 되려면 무엇보다 신뢰가 쌓여야 해요. 회사에 대한 부정적인 감정을 토로할 수도 있고, 개인 커리어 고민도 편하게 털어놓을 수 있을 정도로요. 


사실 구성원이 HR에게 솔직한 마음을 털어놓기란 쉬운 일이 아닐 거예요. 구성원에게 HR은 늘 가까우면서도 먼 존재이니까요. 

준수 : 맞아요. 그래서 구성원과의 관계 성립이 중요해요. 저는 HRBP를 맡으면서  ‘내가 맡은 조직에서 HR 이슈가 생기면 무조건 나를 찾도록 만든다’라는 목표를 세웠어요. HR 이슈가 생겼을 때 담당자에게 문의하는 게 당연한데, 현실에선 그렇지 못한 경우가 더 많잖아요. 조직에 문제가 있거나 회사에 불만이 있을 때, 연봉이나 보상에 대한 문의가 생겼을 때 주로 누구를 찾나요? 모르긴 몰라도 1순위가 HR은 아닐 거예요. 제가 아무리 “여러분, 궁금하거나 어려운 일이 생기면 저에게 오세요”라고 말한다고 해도 오시지 않더라고요. 그래서 방법을 찾았어요. 제가 먼저 찾아갔고, 끊임없이 대화를 시도했어요. 그리고 해결책을 찾아드리려고 노력했어요.  체력적으로나 정신적으로 힘든 시간이었어요. 그런데 3개월 정도 지나니 제가 먼저 찾지 않아도 저를 찾는 사람이 생겼고, 가만히 있어도 먼저 고민을 털어놓는 분이 늘어났어요. 


진심이 통한 건가요?

준수 : 진심이 통한 거라고 믿고 싶은데(웃음) 무엇보다 ‘이런 문제는 일단 김준수에게 물어보면 된다’라는 신뢰가 쌓인 게 아닐까 싶어요. 

일동 : 오오


HRBP가 슈퍼맨은 아닌데, 이런 거까지 해결해 주길 원하더라 싶은 경험이 있으신가요? 

혜지 : 많죠… (웃음) 코카-콜라는 글로벌 조직은 굉장히 크지만, 한국 조직은 매우 작아요. 특히, 제가 담당하고 있는 원액공장에는 BP가 저 혼자고 채용은 일본에서, 보상은 마닐라에서 담당해요. 다 흩어져 있는 거죠. 그러다 보니 제가 투입되지 않는 부분이 거의 없어요. 예를 들어 HRBP가 로컬의 일부 포지션 채용까지 담당하기도 해요. 공장 생산라인의 특성상 여성 지원자가 거의 없는데, 글로벌 인재 전략에 따라 성별 균형을 맞춰야 해서 어려움에 봉착하게 돼요. 다행히 현재는 여성 직원 비율이 10%에서 25%까지 끌어 올렸는데 채용이 어려울 때마다 ‘BP가 이런 업무도 해야 하나’라는 생각이 들 때가 있어요. 

성우 : 해당 조직 책임자가 해야 하는 역할을 HRBP에게 바라는 경우가 가장 많아요. 조직 내 갈등에 저희가 직접 나서서 해결해 줬으면 하셔요. 

준수 : 크고 작은 HR 이슈를 프로세스 및 체계화 시키면 다 해결될 것처럼 말씀하시는 경우가 종종 있어요. 사실 그렇지 못한 경계의 것들이 더 많은데 말이죠. 


해결하기 어려운 문제도 많잖아요.  다 해결해야 한다고 생각한다면 그 부담감이 너무 클 거 같은데. 

성우 : 사실 해결한 것보다 해결하지 못한 문제가 더 많아요. 하지만 해결하지 못했다고 의미가 없었던 건 아니에요. 그 과정에서 보여준 태도나 진정성이 결국 신뢰로 만들어지니까요. 적어도 ‘나를 위해 이렇게 노력해 줬네’ ‘개선을 위해 최선을 다했네’라고 느끼면 결과가 다소  아쉽더라도 서운한 마음은 없다고 하시더라고요. 


회사와의 이해관계가 충돌하는 상황이라면 HRBP 입장에서는 꽤 곤란할 거 같은데, 어떻게 해결하시나요? 

준수 : 그럴 때가 많죠. 구성원은 A를 원하는데 파트너는 B를 원하는 경우예요. 이럴 때는 과연 회사에 도움이 되는 방향은 무엇인가를 기준에 두고 판단해요. 파트너가 내세운 B안보다 A가 더 나은 방안이라면 파트너를 설득하기도 하죠. 때로는 도돌이표 같은 대화를 몇 시간씩 해야 할 때도 있었어요.  

혜지 : 회사에 도움이 되는 방향이라고는 하지만 그 기준을 어디에 두느냐에 따라 다른 판단이 내려질 수도 있어요. 그래서 늘 ‘데이터’를 중시해요. 특히 글로벌 회사에서는 한국뿐만 아니라 글로벌 데이터도 같이 확인할 수 있어 이슈를 다양한 관점에서 들여다볼 수 있어요. 

성우 : 정량적인 데이터도 있지만 정성적인 데이터도 있어요. 우리가 쌓아온 경험, 어떤 사안에 대한 히스토리 등도 판단의 기준이 되죠. 


앞으로 더 탄탄하게 걸어갈 HRBP의 길 


HRBP의 성장은 어떤 성과로 측정할 수 있을까요?

준수 :  HR은 구성원과 비즈니스 성장에 기여해야 합니다. HRBP는 그 책임감이 더욱 크고요. HRBP를 통해 프로젝트가 더욱 매끄럽고 성공적으로 진행된다는 것을 구성원들이 느낄 수 있도록 만들어가야 해요. 

성우 : HRBP의 역할을 스케일업해 가는 것도 필요해요. 이때  스케일업은 100명 규모의 조직을 맡았다가 200명 규모의 조직을 맡는 것이 아니라 전혀 다른 도메인, 다른 형태의 조직을 맡는 것을 의미해요. 도메인이 바뀌게 되면 새롭게 터득해야 할 비즈니스 지식과 감각, 그리고 이슈들이 달라지니까요. 한 조직의 HRBP로 비즈니스를 이해하고, 신뢰 관계를 잘 쌓은 상태에서 추가로 새로운 도메인을 맡아서 한다면 스케일업했다고 말할 수 있겠죠. 


HRBP는 기존의 HR과는 다른 성장 트랙을 밟아가나요? 

성우 : 기존 HR과 크게 다르진 않을 것 같아요. HRBP로의 전문성을 고도화 시키면서 HRBP팀의 리드가 될 수도 있고, CHO가 될 수도 있겠죠. 아직은 HRBP 커리어 트랙을 계속 만들어가고 있는 단계가 아닌가 싶어요. 

혜지 : 글로벌로 보면 이그제큐티브 레벨에서도 여전히 비즈니스 파트너라는 타이틀을 쓰는 사람이 있어요. 많은 리전을 맡고, 담당하는 직원이 만여 명 정도 돼요. HRBP 타이틀을 유지하면서 그레이드를 점점 높여가는 것도 성장 트랙의 하나라고도 볼 수 있는 거죠. 

준수 : 앞으로 HRBP가 HR 커리어의 정점이 되지 않을까 싶어요. HR 기능을 두루 경험한 스페셜 한 제너럴리스트가 될 수 있는 직무로 말이죠. 다만, HRBP 스스로 그 필요성을 증명해 내야 합니다. 


마지막으로 일 잘하는 HRBP의 모습을 짧게 이야기해볼까요? 

성우 : 담당 조직에서 이야기하기 전에 니즈를 파악하는 사람.

혜지 : 넓은 시각과 전략적인 사고를 통해 리더의 의사결정에 도움이 되는 인사이트를 주는 사람이 아닐까요? 

준수 : 조직 내부의 HR 이슈를 빠르게 해결하고, 조직의 성과 향상을 위한 HR 전략을 수립하는 사람이라고 생각해요. 



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CREDIT
글 정은혜 원티드 콘텐츠 에디터 
사진 박종현 원티드 영상 제작 PD 


발행일 2023.11.01
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