원티드 X 아웃스탠딩ㅣ높은 성과 높은 이직률! 일론 머스크 리더십의 양면성
글ㅣ김도영 휴넷 인재경영실 수석
원티드 X 아웃스탠딩ㅣ높은 성과 높은 이직률! 일론 머스크 리더십의 양면성
일자
상시
유형
아티클태그
The most interesting Man in the world.
2018년으로 기억하는데요.
외국인 2명이 하나의 주제로 대화하는
팟캐스트를 들었습니다.
세계에서 가장 흥미로운 사람
'일론 머스크'가 주제였는데요.
당시에 저는 테슬라에 대해서만
어느 정도 알고 있었는데
팟캐스트를 듣고 꽤 놀랐습니다.
그가 인류의 화성 이주를
목적으로 하는 스페이스X,
사람 뇌에 컴퓨터 칩을 이식해
신경을 제어하는 뉴럴링크,
교통체증 해결을 위해
지하터널을 건설하는 보링 컴퍼니 등
극단적이고 대담한 목표를 가진 여러 회사를
동시에 운영한다는 사실을 처음 알았죠.
그 후 5년 정도 흐른 지금
일론 머스크는 누구나 인정할 만한
The most interesting Man in the world가 되었네요.
2018년으로 기억하는데요.
외국인 2명이 하나의 주제로 대화하는
팟캐스트를 들었습니다.
세계에서 가장 흥미로운 사람
'일론 머스크'가 주제였는데요.
당시에 저는 테슬라에 대해서만
어느 정도 알고 있었는데
팟캐스트를 듣고 꽤 놀랐습니다.
그가 인류의 화성 이주를
목적으로 하는 스페이스X,
사람 뇌에 컴퓨터 칩을 이식해
신경을 제어하는 뉴럴링크,
교통체증 해결을 위해
지하터널을 건설하는 보링 컴퍼니 등
극단적이고 대담한 목표를 가진 여러 회사를
동시에 운영한다는 사실을 처음 알았죠.
그 후 5년 정도 흐른 지금
일론 머스크는 누구나 인정할 만한
The most interesting Man in the world가 되었네요.
(참조 - 일론 머스크)
얼마 전 '일론 머스크'가 출간되었습니다.
'스티브 잡스' 전기를 작업한 월터 아이작슨이
2년 동안 일론 머스크를 그림자처럼 따라다니고
회의에 함께 참여하며 주변 사람들을 인터뷰한
내용을 종합 정리한 책인데요.
세계에서 가장 흥미로운 사람답게
에피소드 하나하나가 무척 재미있었습니다.
이 책을 통해 일론 머스크의
리더십과 일하는 방식에 대해
어느 정도 이해하게 되었습니다.
책에 나오는 내용 중심으로
일론 머스크 리더십의 양면적인 영향에 대해
알아보도록 하겠습니다.
"우리는 큰 목표를 겨냥할 것인지
작은 목표에 만족할 것인지 결정해야 합니다"
어려서부터 머스크가 관심을 기울인 것은
해결하고 싶은 문제였습니다.
얼마 전 '일론 머스크'가 출간되었습니다.
'스티브 잡스' 전기를 작업한 월터 아이작슨이
2년 동안 일론 머스크를 그림자처럼 따라다니고
회의에 함께 참여하며 주변 사람들을 인터뷰한
내용을 종합 정리한 책인데요.
세계에서 가장 흥미로운 사람답게
에피소드 하나하나가 무척 재미있었습니다.
이 책을 통해 일론 머스크의
리더십과 일하는 방식에 대해
어느 정도 이해하게 되었습니다.
책에 나오는 내용 중심으로
일론 머스크 리더십의 양면적인 영향에 대해
알아보도록 하겠습니다.
1. 대담한 비전과
극단적 목표
"우리는 큰 목표를 겨냥할 것인지
작은 목표에 만족할 것인지 결정해야 합니다"
어려서부터 머스크가 관심을 기울인 것은
해결하고 싶은 문제였습니다.
(어린 시절의 일론 머스크. 출처=메이 머스크 트위터)
그는 이러한 문제들을
대담한 비전으로 연결합니다.
인류의 화성 이주,
지속 가능한 에너지로의 전환,
인공 지능 발전 등
남들이 생각하지 못하는 비전을
설정하고 공유함으로써
매우 높은 목표에 도전해 나갑니다.
그의 대담한 비전과 혁신적 사고는
테슬라와 스페이스X의 성공에서 볼 수 있듯
남들이 해내지 못하는 일들을
가능하게 만들었습니다.
극단적 목표는 기존 방식으로 달성 불가능하기에
직원들이 창의적이고 혁신적인 생각으로
일하게 만드는 긍정적 면이 있습니다.
그렇지만 극단적 목표 설정이 모든 상황에서
긍정적으로 작용하는 것은 아닌데요.
2017년 하버드 비즈니스 리뷰에
스트레치(Stretch, 도전적) 목표에 대한
연구 기사가 나옵니다.
스트레치 목표를 적용하기 위해서는
해당 기업의 최근 성과와 보유 중인 여유 자원이
얼마나 있는지가 중요하다는 건데요.
기업의 최근 성과가 좋고
직원들이 자신감에 차 있으며
가용 자원이 많아 실패를 흡수할 여유가 있을 경우
도전적인 목표를 달성할 확률이 높다는 겁니다.
반대로 성과도 좋지 않고 여유 자원도 없는데
무리하게 높은 목표를 제시할 경우
실패할 가능성이 더 높다는 거죠.
(참조 - 성과.여유 자원 없이 퀀텀 점프 꿈꾸지 마라)
일론 머스크의 극단적 목표가
성공한 사례도 있지만
반대의 경우도 많습니다.
그가 지속적으로 주장했던
완전 자율주행의 경우
현재까지도 불가능한 상황에 놓여 있기도 하죠.
그는 이러한 문제들을
대담한 비전으로 연결합니다.
인류의 화성 이주,
지속 가능한 에너지로의 전환,
인공 지능 발전 등
남들이 생각하지 못하는 비전을
설정하고 공유함으로써
매우 높은 목표에 도전해 나갑니다.
그의 대담한 비전과 혁신적 사고는
테슬라와 스페이스X의 성공에서 볼 수 있듯
남들이 해내지 못하는 일들을
가능하게 만들었습니다.
극단적 목표는 기존 방식으로 달성 불가능하기에
직원들이 창의적이고 혁신적인 생각으로
일하게 만드는 긍정적 면이 있습니다.
그렇지만 극단적 목표 설정이 모든 상황에서
긍정적으로 작용하는 것은 아닌데요.
2017년 하버드 비즈니스 리뷰에
스트레치(Stretch, 도전적) 목표에 대한
연구 기사가 나옵니다.
스트레치 목표를 적용하기 위해서는
해당 기업의 최근 성과와 보유 중인 여유 자원이
얼마나 있는지가 중요하다는 건데요.
기업의 최근 성과가 좋고
직원들이 자신감에 차 있으며
가용 자원이 많아 실패를 흡수할 여유가 있을 경우
도전적인 목표를 달성할 확률이 높다는 겁니다.
반대로 성과도 좋지 않고 여유 자원도 없는데
무리하게 높은 목표를 제시할 경우
실패할 가능성이 더 높다는 거죠.
(참조 - 성과.여유 자원 없이 퀀텀 점프 꿈꾸지 마라)
일론 머스크의 극단적 목표가
성공한 사례도 있지만
반대의 경우도 많습니다.
그가 지속적으로 주장했던
완전 자율주행의 경우
현재까지도 불가능한 상황에 놓여 있기도 하죠.
(출처=테슬라)
달성하기 어려운 큰 목표와
달성 가능한 수준의 작은 목표 중
어떤 선택을 할 것인지는
리더들이 가지고 있는 현실적인 고민인데요.
중요한 건 소통과 공유겠죠.
한 사람의 꿈을 얼마나 많은 사람이
같이 꾸게 하느냐가
리더의 그릇이 아닐까 생각이 들었습니다.
"리스크를 감수해야 해.
리스크를 감수하는 걸 무지하게 좋아해야 한다고"
일론 머스크는 리스크를 즐기는 사람입니다.
리스크가 없으면 오히려 불안해한다는 게
더 맞는 말일 수도 있겠네요.
그는 매우 높은 리스크를
감수하는 것으로 유명합니다.
스페이스X의 몇 차례 로켓 발사 실패 후
파산 직전에 놓였을 때
모든 자산을 투자하는 모험을 했고
결과적으로 성공하여
민간 우주 탐사 분야의
선두주자가 되기도 했습니다.
불확실한 아이디어에 투자하고
실행에 옮기는 그의 성향은 전통 산업에
혁신을 가져오는 원동력이 되었습니다.
실패를 두려워하지 않는 리더십은
전기차와 우주여행 시장을 개척하는
혁신적 변화를 가져옵니다.
머스크가 일하는 방식은 심플합니다.
- 리스크를 감수한다.
- 실패를 통해 배운다.
- 수정하고 반복한다.
그는 이렇게 '빨리 실패하는'
접근 방식의 타당성을 믿었습니다.
그렇지만 머스크의 리스크 테이킹 성향이
긍정적 결과만을 가져오지는 않았습니다.
달성하기 어려운 큰 목표와
달성 가능한 수준의 작은 목표 중
어떤 선택을 할 것인지는
리더들이 가지고 있는 현실적인 고민인데요.
중요한 건 소통과 공유겠죠.
한 사람의 꿈을 얼마나 많은 사람이
같이 꾸게 하느냐가
리더의 그릇이 아닐까 생각이 들었습니다.
2. 리스크 테이킹
"리스크를 감수해야 해.
리스크를 감수하는 걸 무지하게 좋아해야 한다고"
일론 머스크는 리스크를 즐기는 사람입니다.
리스크가 없으면 오히려 불안해한다는 게
더 맞는 말일 수도 있겠네요.
그는 매우 높은 리스크를
감수하는 것으로 유명합니다.
스페이스X의 몇 차례 로켓 발사 실패 후
파산 직전에 놓였을 때
모든 자산을 투자하는 모험을 했고
결과적으로 성공하여
민간 우주 탐사 분야의
선두주자가 되기도 했습니다.
불확실한 아이디어에 투자하고
실행에 옮기는 그의 성향은 전통 산업에
혁신을 가져오는 원동력이 되었습니다.
실패를 두려워하지 않는 리더십은
전기차와 우주여행 시장을 개척하는
혁신적 변화를 가져옵니다.
머스크가 일하는 방식은 심플합니다.
- 리스크를 감수한다.
- 실패를 통해 배운다.
- 수정하고 반복한다.
그는 이렇게 '빨리 실패하는'
접근 방식의 타당성을 믿었습니다.
그렇지만 머스크의 리스크 테이킹 성향이
긍정적 결과만을 가져오지는 않았습니다.
(출처=위키피디아)
단순화를 중요하게 생각했던 그는
로켓 발사에 필요한 슬러싱 방지 고리를
장착하지 않겠다고 결정하고
그 리스크를 받아들이기로 합니다.
그러나 그 결정으로 로켓은
궤도 진입에 실패하는 결과를 가져왔죠.
트위터 서버를 빠르게 이동하겠다는 결정도
결과적으로 실수였다고 인정합니다.
남들보다 월등한 수준으로 리스크를 감수했지만
모든 선택이 옳은 것은 아니었죠.
리스크 감수는 리더에게 중요합니다.
위험을 감수하지 않고
앞으로 나갈 수는 없으니까요.
그렇지만 머스크의 극단적 리스크 테이킹 성향은
회사와 직원들을 극도의 불확실성에 빠뜨리고
불안을 안겨주기도 했습니다.
경영자의 첫 번째 역할은
파산하지 않는 것이죠.
지속 가능한 기업을 만드는 것이라는
관점에서 본다면
머스크의 과감한 리스크 테이킹은
양날의 검이라고도 할 수 있겠습니다.
"경력 초기부터 머스크는 일과 삶의 균형,
즉 워라밸이라는 개념을
경멸하는 까다로운 경영자였다"
머스크가 일을 많이 한다는
사실은 충분히 알려져 있죠.
주 100시간~120시간 일한다는 인터뷰 기사도
여러 번 나왔습니다.
책에도 많은 사례들이 나오는데요.
작가 월터 아이작슨은 얘기합니다.
"스티브 잡스와 마찬가지로
그 역시 함께 일하는 사람들이
불가능하다고 생각한 위업을
달성하도록 몰아붙이는 것이라면,
그것이 그들에게 불쾌감이나 위협감을
주는 것에 대해서는 조금도 개의치 않았다"
머스크의 경영 전술 중 하나는
미쳤다고 할 만큼 촉박한 마감기한을 정하고
이를 지키도록 동료들을 몰아붙이는 것이었는데요.
단순화를 중요하게 생각했던 그는
로켓 발사에 필요한 슬러싱 방지 고리를
장착하지 않겠다고 결정하고
그 리스크를 받아들이기로 합니다.
그러나 그 결정으로 로켓은
궤도 진입에 실패하는 결과를 가져왔죠.
트위터 서버를 빠르게 이동하겠다는 결정도
결과적으로 실수였다고 인정합니다.
남들보다 월등한 수준으로 리스크를 감수했지만
모든 선택이 옳은 것은 아니었죠.
리스크 감수는 리더에게 중요합니다.
위험을 감수하지 않고
앞으로 나갈 수는 없으니까요.
그렇지만 머스크의 극단적 리스크 테이킹 성향은
회사와 직원들을 극도의 불확실성에 빠뜨리고
불안을 안겨주기도 했습니다.
경영자의 첫 번째 역할은
파산하지 않는 것이죠.
지속 가능한 기업을 만드는 것이라는
관점에서 본다면
머스크의 과감한 리스크 테이킹은
양날의 검이라고도 할 수 있겠습니다.
3. 하드코어 워커와
미친 데드라인
"경력 초기부터 머스크는 일과 삶의 균형,
즉 워라밸이라는 개념을
경멸하는 까다로운 경영자였다"
머스크가 일을 많이 한다는
사실은 충분히 알려져 있죠.
주 100시간~120시간 일한다는 인터뷰 기사도
여러 번 나왔습니다.
책에도 많은 사례들이 나오는데요.
작가 월터 아이작슨은 얘기합니다.
"스티브 잡스와 마찬가지로
그 역시 함께 일하는 사람들이
불가능하다고 생각한 위업을
달성하도록 몰아붙이는 것이라면,
그것이 그들에게 불쾌감이나 위협감을
주는 것에 대해서는 조금도 개의치 않았다"
머스크의 경영 전술 중 하나는
미쳤다고 할 만큼 촉박한 마감기한을 정하고
이를 지키도록 동료들을 몰아붙이는 것이었는데요.
(테슬라 공장을 찾은 일론 머스크. 출처=위키피디아)
2017년 테슬라에서 주당 5000대 생산이라는
극단적이고 도전적인 목표에 도전할 때는
3개월 동안 하루 20달러짜리 모텔에서 지내고
1주일에 7일 새벽 5시에 일어나
밤 10시까지 공장에서 일하고 잠자리에 드는
일과를 반복하기도 했습니다.
그 결과 대부분의 사람들이
말도 안된다는 목표를 달성하고 말았죠.
머스크가 일하는 방식은
탁월한 결과를 가져다주었습니다.
직원들이 열흘 걸린다고 말하면
그는 하루 만에 해내라고 소리쳤고
결국 불가능해 보이던 일이 하루 만에 해결되는
마법 같은 상황도 발생하곤 합니다.
그러나 이러한 극단적인 리더십에는 반
작용이 있을 수밖에 없겠죠.
문제는 직원들에게도
그의 업무 스타일과 같은 수준으로 일하고
헌신하기를 기대했다는 점입니다.
결국 많은 직원들은 워라밸을 해치게 되었고
회사를 떠나는 선택을 하게 됩니다.
머스크의 하드코어 방식은
분명 그의 회사들이 업계 선두 자리를
지키게 만든 비결이 되었습니다.
반대로 많은 직원들의 번아웃과
높은 이직률이라는 결과를 가져오기도 하죠.
여러분은 어떻게 생각하시나요?
탁월한 성과를 위해서
엄청난 업무량은 감수해야만 할까요?
무엇이 옳은지 쉽게 답할 수 없는 문제입니다.
"적어도 20퍼센트는
잘못된 결정으로 드러나기 마련이고,
그러면 나중에 다시 수정을 가하는 겁니다.
하지만 내가 결정을 내리지 않으면
우리는 죽습니다"
머스크는 공학과 물리학에 능통했습니다.
단순히 이론에 국한되지 않고
실무적인 디테일에 대해서도
높은 전문성을 보유하고 있었는데요.
그는 관리자들에게도 실무 경험을 강조했습니다.
소프트웨어 팀 관리자는 업무 시간의
20퍼센트 이상을 코딩에 할애해야 하고,
태양광 지붕 관리자는 일정 시간 이상 지붕에
설치 작업을 해봐야 한다고 강조했습니다.
실무적인 질문에 답변하지 못하는 관리자들은
즉각 해고하기도 했죠.
리더십의 꽃은 의사결정입니다.
리더가 어떤 결정을 하느냐에 따라
회사와 팀은 물론 구성원들에게도
중요한 영향을 미치게 되죠.
사소한 결정들도 하나둘 쌓이게 되면
여러 가지 형태로 장기적인 영향을 주게 됩니다.
의사결정에 영향을 주는 것이 전문성입니다.
디테일을 모르고 하는 결정들은
그저 듣기 좋은 말일 뿐
실무자들에게 혼란만 주는 경우가 많죠.
그런 면에서 깊은 전문성을 가지고
수많은 의사결정을 빠르게 처리하는
일론 머스크의 리더십이
성공의 중요한 역할을 했다고 생각합니다.
2017년 테슬라에서 주당 5000대 생산이라는
극단적이고 도전적인 목표에 도전할 때는
3개월 동안 하루 20달러짜리 모텔에서 지내고
1주일에 7일 새벽 5시에 일어나
밤 10시까지 공장에서 일하고 잠자리에 드는
일과를 반복하기도 했습니다.
그 결과 대부분의 사람들이
말도 안된다는 목표를 달성하고 말았죠.
머스크가 일하는 방식은
탁월한 결과를 가져다주었습니다.
직원들이 열흘 걸린다고 말하면
그는 하루 만에 해내라고 소리쳤고
결국 불가능해 보이던 일이 하루 만에 해결되는
마법 같은 상황도 발생하곤 합니다.
그러나 이러한 극단적인 리더십에는 반
작용이 있을 수밖에 없겠죠.
문제는 직원들에게도
그의 업무 스타일과 같은 수준으로 일하고
헌신하기를 기대했다는 점입니다.
결국 많은 직원들은 워라밸을 해치게 되었고
회사를 떠나는 선택을 하게 됩니다.
머스크의 하드코어 방식은
분명 그의 회사들이 업계 선두 자리를
지키게 만든 비결이 되었습니다.
반대로 많은 직원들의 번아웃과
높은 이직률이라는 결과를 가져오기도 하죠.
여러분은 어떻게 생각하시나요?
탁월한 성과를 위해서
엄청난 업무량은 감수해야만 할까요?
무엇이 옳은지 쉽게 답할 수 없는 문제입니다.
4. 디테일과 의사결정
"적어도 20퍼센트는
잘못된 결정으로 드러나기 마련이고,
그러면 나중에 다시 수정을 가하는 겁니다.
하지만 내가 결정을 내리지 않으면
우리는 죽습니다"
머스크는 공학과 물리학에 능통했습니다.
단순히 이론에 국한되지 않고
실무적인 디테일에 대해서도
높은 전문성을 보유하고 있었는데요.
그는 관리자들에게도 실무 경험을 강조했습니다.
소프트웨어 팀 관리자는 업무 시간의
20퍼센트 이상을 코딩에 할애해야 하고,
태양광 지붕 관리자는 일정 시간 이상 지붕에
설치 작업을 해봐야 한다고 강조했습니다.
실무적인 질문에 답변하지 못하는 관리자들은
즉각 해고하기도 했죠.
리더십의 꽃은 의사결정입니다.
리더가 어떤 결정을 하느냐에 따라
회사와 팀은 물론 구성원들에게도
중요한 영향을 미치게 되죠.
사소한 결정들도 하나둘 쌓이게 되면
여러 가지 형태로 장기적인 영향을 주게 됩니다.
의사결정에 영향을 주는 것이 전문성입니다.
디테일을 모르고 하는 결정들은
그저 듣기 좋은 말일 뿐
실무자들에게 혼란만 주는 경우가 많죠.
그런 면에서 깊은 전문성을 가지고
수많은 의사결정을 빠르게 처리하는
일론 머스크의 리더십이
성공의 중요한 역할을 했다고 생각합니다.
(출처=위키미디어)
머스크의 전문성이 물론 좋은 방향으로만
흘러간 것은 아닙니다.
리더가 본인의 전문성을 과신할 경우
독단적 의사결정을 하게 되는 경우들이 많죠.
실제로 머스크도 남들의 의견을 듣지 않고
본인 생각이 맞다고 밀어붙여서
실패하는 사례들이 책에도 많이 나옵니다.
하지만 리더가 디테일한 영역을 알고 있느냐는
리더십에서 매우 중요한 이슈입니다.
요즘 직원들이 기대하는 리더십에는
전문성이 포함되어 있습니다.
리더에게 배울 점이 없다면
더 이상 따를 이유가 없다고 생각합니다.
리더는 담당 분야의 전문성을
반드시 갖추고 있어야 합니다.
다만, 전문성이 독단으로 흐르지 않게
밸런스를 유지하려는 노력도 반드시 필요합니다.
"경영학을 공부하지 않으면
경영학을 공부한 누군가의 밑에서 일하게 될까 봐
걱정이 되었지요"
일론 머스크는 물리학을 전공했지만
공동 학위 과정을 밟아
경영학도 복수 전공했습니다.
그 이유는 남 밑에서 통제 받으며
일하기 싫어서인데요.
그만큼 그가 남의 말을 듣기보다는
본인이 통제하고 주도하는 것을
좋아하는 성향이라는 것을 알 수 있습니다.
그는 직원들의 책임의식을 고취하기 위해
규칙도 세웠는데요.
모든 부품과 모든 프로세스, 모든 사양에
담당자 이름을 붙어야 한다는 것입니다.
무언가 잘못되는 경우
신속하게 그 책임을 물을 사람을 찾기 위해서이죠.
머스크는 모든 세부사항에
깊이 관여하고자 하는 욕구를 가지고 있었습니다.
깊숙한 관여는 직원들에게 긴장감을 부여했고
결국 기대하는 결과를 만들어 냅니다.
그는 주도권을 다른 사람에게 양보하는 것을
죽기보다 싫어했습니다.
그의 통제 본능은
다른 리더들에게 쉽게 찾아보기 힘든
전문성과 문제해결 능력을 부여했고
놀라운 성과로 이어졌습니다.
머스크의 전문성이 물론 좋은 방향으로만
흘러간 것은 아닙니다.
리더가 본인의 전문성을 과신할 경우
독단적 의사결정을 하게 되는 경우들이 많죠.
실제로 머스크도 남들의 의견을 듣지 않고
본인 생각이 맞다고 밀어붙여서
실패하는 사례들이 책에도 많이 나옵니다.
하지만 리더가 디테일한 영역을 알고 있느냐는
리더십에서 매우 중요한 이슈입니다.
요즘 직원들이 기대하는 리더십에는
전문성이 포함되어 있습니다.
리더에게 배울 점이 없다면
더 이상 따를 이유가 없다고 생각합니다.
리더는 담당 분야의 전문성을
반드시 갖추고 있어야 합니다.
다만, 전문성이 독단으로 흐르지 않게
밸런스를 유지하려는 노력도 반드시 필요합니다.
5. 통제 본능
"경영학을 공부하지 않으면
경영학을 공부한 누군가의 밑에서 일하게 될까 봐
걱정이 되었지요"
일론 머스크는 물리학을 전공했지만
공동 학위 과정을 밟아
경영학도 복수 전공했습니다.
그 이유는 남 밑에서 통제 받으며
일하기 싫어서인데요.
그만큼 그가 남의 말을 듣기보다는
본인이 통제하고 주도하는 것을
좋아하는 성향이라는 것을 알 수 있습니다.
그는 직원들의 책임의식을 고취하기 위해
규칙도 세웠는데요.
모든 부품과 모든 프로세스, 모든 사양에
담당자 이름을 붙어야 한다는 것입니다.
무언가 잘못되는 경우
신속하게 그 책임을 물을 사람을 찾기 위해서이죠.
머스크는 모든 세부사항에
깊이 관여하고자 하는 욕구를 가지고 있었습니다.
깊숙한 관여는 직원들에게 긴장감을 부여했고
결국 기대하는 결과를 만들어 냅니다.
그는 주도권을 다른 사람에게 양보하는 것을
죽기보다 싫어했습니다.
그의 통제 본능은
다른 리더들에게 쉽게 찾아보기 힘든
전문성과 문제해결 능력을 부여했고
놀라운 성과로 이어졌습니다.
(뉴럴링크를 장비를 소개하는 일론 머스크. 출처=위키피디아)
그렇지만 지나친 통제 욕구는
직원들과의 마찰을 가져올 수밖에 없었는데요.
창의성과 자율성을 제한하고
권한을 중시하는 직원들의 업무 몰입도를
떨어뜨리는 단점도 있습니다.
리더는 어디까지 개입해야 할까요?
정답은 없지만 규칙을 수립하는 것도 좋습니다.
- 무엇을 통제하고 무엇을 위임할 것인가?
- 어디까지 지켜보고 어느 선부터 개입할 것인가?
- 어느 정도 수준까지 리스크를 감당하고
그 이상을 넘어가면 통제할 것인가?
리더의 시간은 회사에서 가장 중요한 자원입니다.
회사에 임팩트를 미치는 일에
더 집중하기 위해서는
통제와 위임의 규칙을 수립하고
지키는 것도 필요하다고 생각합니다.
"먼저 확실하게 해둘 것이 있네.
자네는 엔지니어들의 친구가 아니라네.
자네는 심판이라니까.
만약 자네가 엔지니어들에게 인기가 있다면,
그것은 바람직한 상황은 아닌 거지"
일론 머스크가 바라는 인재는 명확했습니다.
본인이 요구하는 수준의 업무를
해내는 사람입니다.
그는 극단적인 목표와
미친 데드라인을 설정합니다.
그것을 해내지 못하는 사람은
가차 없이 해고하고 할 수 있는 사람을
영입하는 방식으로 조직을 운영하죠.
테슬라, 스페이스X, 뉴럴링크 등
혁신적인 기업들을
어떻게 직접 운영할 수 있는지에 대한
궁금증이 있었는데요.
책을 읽어보고 다음과 같은 방식으로
조직을 운영했음을 알 수 있었습니다.
극단적 목표 설정 →
초기에 깊이 관여하여 프로세스 개선 →
할 수 없는 사람 해고 →
할 수 있는 사람 영입하고 위임 →
문제 발생 시 다시 깊이 관여하여 해결
머스크는 공개적으로
본인이 사람들의 감정을 읽거나 이해하는 데
어려움을 겪는 아스퍼거 증후군을
가지고 있다고 밝혔는데요.
직원들에게 피드백을 할 때도
극단적인 일 중심 관점을 보여줍니다.
그렇지만 지나친 통제 욕구는
직원들과의 마찰을 가져올 수밖에 없었는데요.
창의성과 자율성을 제한하고
권한을 중시하는 직원들의 업무 몰입도를
떨어뜨리는 단점도 있습니다.
리더는 어디까지 개입해야 할까요?
정답은 없지만 규칙을 수립하는 것도 좋습니다.
- 무엇을 통제하고 무엇을 위임할 것인가?
- 어디까지 지켜보고 어느 선부터 개입할 것인가?
- 어느 정도 수준까지 리스크를 감당하고
그 이상을 넘어가면 통제할 것인가?
리더의 시간은 회사에서 가장 중요한 자원입니다.
회사에 임팩트를 미치는 일에
더 집중하기 위해서는
통제와 위임의 규칙을 수립하고
지키는 것도 필요하다고 생각합니다.
6. 인재상
"먼저 확실하게 해둘 것이 있네.
자네는 엔지니어들의 친구가 아니라네.
자네는 심판이라니까.
만약 자네가 엔지니어들에게 인기가 있다면,
그것은 바람직한 상황은 아닌 거지"
일론 머스크가 바라는 인재는 명확했습니다.
본인이 요구하는 수준의 업무를
해내는 사람입니다.
그는 극단적인 목표와
미친 데드라인을 설정합니다.
그것을 해내지 못하는 사람은
가차 없이 해고하고 할 수 있는 사람을
영입하는 방식으로 조직을 운영하죠.
테슬라, 스페이스X, 뉴럴링크 등
혁신적인 기업들을
어떻게 직접 운영할 수 있는지에 대한
궁금증이 있었는데요.
책을 읽어보고 다음과 같은 방식으로
조직을 운영했음을 알 수 있었습니다.
극단적 목표 설정 →
초기에 깊이 관여하여 프로세스 개선 →
할 수 없는 사람 해고 →
할 수 있는 사람 영입하고 위임 →
문제 발생 시 다시 깊이 관여하여 해결
머스크는 공개적으로
본인이 사람들의 감정을 읽거나 이해하는 데
어려움을 겪는 아스퍼거 증후군을
가지고 있다고 밝혔는데요.
직원들에게 피드백을 할 때도
극단적인 일 중심 관점을 보여줍니다.
(2020년 NASA 우주인 귀한 행사. 출처=위키미디어)
"나는 사람들에게 대부분 정확하게,
하드코어 방식으로 피드백을 하고 있어요.
그리고 그럴 때마다 인신공격으로
빠지지 않도록 노력하지요.
사람이 아니라 행동을 비판하려고
노력하는 겁니다"
"물리학은 상처받은 감정은 신경 쓰지 않아요.
로켓을 제대로 만들었는지,
그런 것에만 관심을 둘 뿐이지요"
머스크의 조직 운영 방식에 적응하지 못한
많은 사람들은 회사를 떠나갑니다.
그는 이직률에 대해 전혀 관심을 가지지 않고
새로운 사람을 영입하며 문제를 해결해 나갔지만요.
인재상은 창업자의 가치관이 반영됩니다.
무엇이 옳은 인재관리 방식이라 말할 수는 없죠.
하지만 머스크의 방식이
모든 기업에서 통용되기에
어려운 방식임은 틀림없어 보입니다.
극단적 일 중심의 인재관리를 할 경우
내부 직원 육성을 하지 못하고,
인재의 in-out 과정에서 보이지 않는 비용도
상당히 많이 발생하게 되죠.
직원들이 가지고 있는 암묵적 지식도 날라가고
팀워크와 같은 조직문화를 해칠 수밖에 없구요.
사람 중심과 일 중심의 밸런스 있는
관점이 필요하다 할 수 있습니다.
"머스크는 '심리적 안전'이라는 말을 듣고
쓴웃음을 터트렸다.
그가 선호하는 유행어는 '하드코어'였다.
그는 불편함이 좋은 것이라고 믿었다.
안일함의 재앙에 대항하는 무기였으니까.
휴가, 꽃향기, 워라밸, 정신적 휴식은
그의 것이 아니었다"
책 후반부는 트위터 인수에 관한
이야기들이 나옵니다.
현재 진행 중인 상황이기에
가장 흥미롭게 읽을 수 있었는데요.
무엇보다 머스크가 생각하는
조직문화에 대해 들여다볼 수 있었습니다.
트위터는
친절함과 상냥함을 중요하게 생각하며
직원 친화적인 일터라는 자부심을
가지고 있었습니다.
다양성과 포용성에 대한
높은 공감대를 가지고 있었고
심리적 안전감을 중시했죠.
언론에 알려졌듯이 코로나 이후
영구적인 재택근무 옵션도 도입했습니다.
머스크는 트위터의 조직문화와
상반된 생각을 가지고 있었습니다.
그는 하드코어 정신으로
직원들이 일하기를 바랐고
직원들의 불편한 감정은 생각하지 않고
솔직하게 피드백했으며
함께 모여서 일할 때
성과가 나올 수 있다고 믿었습니다.
"나는 사람들에게 대부분 정확하게,
하드코어 방식으로 피드백을 하고 있어요.
그리고 그럴 때마다 인신공격으로
빠지지 않도록 노력하지요.
사람이 아니라 행동을 비판하려고
노력하는 겁니다"
"물리학은 상처받은 감정은 신경 쓰지 않아요.
로켓을 제대로 만들었는지,
그런 것에만 관심을 둘 뿐이지요"
머스크의 조직 운영 방식에 적응하지 못한
많은 사람들은 회사를 떠나갑니다.
그는 이직률에 대해 전혀 관심을 가지지 않고
새로운 사람을 영입하며 문제를 해결해 나갔지만요.
인재상은 창업자의 가치관이 반영됩니다.
무엇이 옳은 인재관리 방식이라 말할 수는 없죠.
하지만 머스크의 방식이
모든 기업에서 통용되기에
어려운 방식임은 틀림없어 보입니다.
극단적 일 중심의 인재관리를 할 경우
내부 직원 육성을 하지 못하고,
인재의 in-out 과정에서 보이지 않는 비용도
상당히 많이 발생하게 되죠.
직원들이 가지고 있는 암묵적 지식도 날라가고
팀워크와 같은 조직문화를 해칠 수밖에 없구요.
사람 중심과 일 중심의 밸런스 있는
관점이 필요하다 할 수 있습니다.
7. 조직문화
"머스크는 '심리적 안전'이라는 말을 듣고
쓴웃음을 터트렸다.
그가 선호하는 유행어는 '하드코어'였다.
그는 불편함이 좋은 것이라고 믿었다.
안일함의 재앙에 대항하는 무기였으니까.
휴가, 꽃향기, 워라밸, 정신적 휴식은
그의 것이 아니었다"
책 후반부는 트위터 인수에 관한
이야기들이 나옵니다.
현재 진행 중인 상황이기에
가장 흥미롭게 읽을 수 있었는데요.
무엇보다 머스크가 생각하는
조직문화에 대해 들여다볼 수 있었습니다.
트위터는
친절함과 상냥함을 중요하게 생각하며
직원 친화적인 일터라는 자부심을
가지고 있었습니다.
다양성과 포용성에 대한
높은 공감대를 가지고 있었고
심리적 안전감을 중시했죠.
언론에 알려졌듯이 코로나 이후
영구적인 재택근무 옵션도 도입했습니다.
머스크는 트위터의 조직문화와
상반된 생각을 가지고 있었습니다.
그는 하드코어 정신으로
직원들이 일하기를 바랐고
직원들의 불편한 감정은 생각하지 않고
솔직하게 피드백했으며
함께 모여서 일할 때
성과가 나올 수 있다고 믿었습니다.
(세면대를 들고 트위터 본사에 출근한 일론 머스크. 출처=일론 머스크 트위터)
조직문화는 쉽게 변하지 않는다고 말하지만
그렇지 않습니다.
머스크가 트위터에 일으킨 변화는
짧은 시간에도 조직문화를
충분히 바꿀 수 있다는 것을 보여준
가장 최신의 혁신적 사례입니다.
트위터와 테슬라의 조직문화 중
무엇이 더 좋다는 말은 할 수 없습니다.
이 사례를 통해 배울 수 있는 점이
2가지 있었습니다.
1) 조직문화에 가장 큰 영향을 미치는 것은
경영자의 가치관이다.
2) 조직문화는 짧은 시간에도 충분히 바꿀 수 있다.
어떤 문화를 만들어갈지는 리더의 선택입니다.
그 책임 또한 리더가 가져가야 할 몫이기도 합니다.
2021년 SNL에서 일론 머스크는 이렇게 말했죠.
"혹시 저 때문에 감정이 상한 사람이 있다면,
그저 이렇게 말하고 싶네요.
저는 전기차를 재창조했고,
지금은 사람들을 로켓선에
태워 화성으로 보내려 하고 있습니다.
그런 제가 차분하고 정상적인
친구일 거라고 생각하셨나요?"
스페이스X와 테슬라가 성공할 수 있었던 것은
머스크가 극단적 목표를 설정하고
리스크를 감수하며
하드코어 방식으로 팀원들이 일하도록
끊임없이 밀어붙였기 때문이라고 할 수 있습니다.
하지만 그 이면에는
수많은 직원들의 헌신과 퇴사가 있었고
여전히 불확실하고 불안한 조직문화도 존재합니다.
조직문화는 쉽게 변하지 않는다고 말하지만
그렇지 않습니다.
머스크가 트위터에 일으킨 변화는
짧은 시간에도 조직문화를
충분히 바꿀 수 있다는 것을 보여준
가장 최신의 혁신적 사례입니다.
트위터와 테슬라의 조직문화 중
무엇이 더 좋다는 말은 할 수 없습니다.
이 사례를 통해 배울 수 있는 점이
2가지 있었습니다.
1) 조직문화에 가장 큰 영향을 미치는 것은
경영자의 가치관이다.
2) 조직문화는 짧은 시간에도 충분히 바꿀 수 있다.
어떤 문화를 만들어갈지는 리더의 선택입니다.
그 책임 또한 리더가 가져가야 할 몫이기도 합니다.
2021년 SNL에서 일론 머스크는 이렇게 말했죠.
"혹시 저 때문에 감정이 상한 사람이 있다면,
그저 이렇게 말하고 싶네요.
저는 전기차를 재창조했고,
지금은 사람들을 로켓선에
태워 화성으로 보내려 하고 있습니다.
그런 제가 차분하고 정상적인
친구일 거라고 생각하셨나요?"
스페이스X와 테슬라가 성공할 수 있었던 것은
머스크가 극단적 목표를 설정하고
리스크를 감수하며
하드코어 방식으로 팀원들이 일하도록
끊임없이 밀어붙였기 때문이라고 할 수 있습니다.
하지만 그 이면에는
수많은 직원들의 헌신과 퇴사가 있었고
여전히 불확실하고 불안한 조직문화도 존재합니다.
그는 이 시대 가장 논란의 중심에 있는 리더이고
그의 리더십과 경영 방식에 대한
호불호가 극명합니다.
경영과 리더십에도 다양성이 필요합니다.
앞으로 그가 어떤 리더십을
보여줄지 지켜보는 것도 우리에게는
하나의 학습이고 배움이라 생각합니다.
* 편집 : 류호성 에디터
*해당 기사는 유료 콘텐츠로서 무단캡쳐 및 불법게재 시 법적 제재를 받을 수 있습니다.
▶ <아웃스탠딩 X 원티드> 시리즈 보러 가기
발행일 2023.12.18
그의 리더십과 경영 방식에 대한
호불호가 극명합니다.
경영과 리더십에도 다양성이 필요합니다.
앞으로 그가 어떤 리더십을
보여줄지 지켜보는 것도 우리에게는
하나의 학습이고 배움이라 생각합니다.
* 편집 : 류호성 에디터
*해당 기사는 유료 콘텐츠로서 무단캡쳐 및 불법게재 시 법적 제재를 받을 수 있습니다.
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발행일 2023.12.18