HR로서, 동료로서 신뢰를 쌓는 가장 기본적인 원칙들ㅣ하이네켄코리아
HR로서, 동료로서 신뢰를 쌓는 가장 기본적인 원칙들ㅣ하이네켄코리아
일자
상시
유형
아티클태그
준비된 자에게 기회를
도전한 자에게 성장을
Q. 걸그룹 ‘써니힐’ 활동을 마무리하시고 2019년 하이네켄코리아 HR 지원 업무로 새로운 커리어를 시작하셨습니다. 여러 직무 중 HR을 선택하신 이유가 있다면요?
A. HR 직무는 사람을 이해하고, 그 이해를 구조로 만드는 일이라고 생각해 매력을 느꼈어요. 처음부터 HR을 염두하고 하이네켄코리아에 입사 지원을 한 건 아니었어요. 입사할 당시 맡았던 역할이 HR 소속이었죠. 그런데 어깨너머로 바라보며 HR 직무에 흥미가 생겼고, 내가 만약 HR을 한다는 가정하에 시뮬레이션을 돌려보기도 했어요. 그러다 HR 역할이 운 좋게 제게 주어졌을 때 준비된 자세로 감사하게 받아들였어요.
Q. 2019년부터 지금까지 하이네켄코리아에서 근무하시며 직무를 확장해 오셨습니다. 이는 조직에서 계속 성과를 내며 본인을 증명한 결과일 텐데요. 어떻게 그 과정을 이뤄내셨는지 궁금합니다.
A. 처음에는 HR 업무 프로세스와 시스템을 익히는 데 집중했는데요. 일을 할수록 입사와 퇴사의 사이클이 한 사람의 여정에 어떻게 기여하는지 관심이 생겼어요. 그래서 채용 담당으로 역할을 확장했고, 직접 후보자와 리더를 연결하며 조직이 사람을 통해 성장한다는 걸 실감했습니다. 그후 성과와 보상 그리고 조직과 개인의 성장 사이의 유기적 구조에 흥미가 생겨 지금의 보상(Rewards) 분야로 업무를 확장했습니다.
제게 직무 확장이란 안전한 영역에 머무르지 않고, 낯선 영역에 스스로를 던지는 과정이었어요. 새로운 도전 속에서 일의 의미를 재정의하고, 그 의미를 결과로 증명해내는 일이 제가 성장해 온 방식이었습니다.
Q. 사실 성과를 내는 것도 중요하지만, 그 성과를 주변에 알리는 일도 능력 중 하나인데요. 동료들에게 거부감 없이 공유할 수 있는 방법이 있을까요?
A. 우선 관계 구축을 잘 해야 한다고 생각해요. 내가 어떻게 일하고, 무엇을 하고 있는지 꾸준히 동료들에게 공유하는 거예요. 또 동료가 좋은 성과를 냈을 때 인정하고 함께 축하하며 조직에서 모두가 본인의 성과를 자연스럽게 이야기할 수 있는 문화를 만드는 것이 중요합니다.
Q. 연차가 쌓이면 리더라는 직급을 달지 않더라도 프로젝트에서, 동료들과의 관계에서 리더십을 갖춰야 하는데요. 그 리더십을 코앞에 두고 있는 중니어(주니어와 시니어 사이)는 어쩐지 막연한 기분이 들기 마련입니다. 리더십, 어디서부터 시작하고 어떻게 갖춰가야 할까요?
A. 리더십의 출발점은 직급이 아니라, 나 자신을 이해하는 힘에서 시작된다고 생각해요. 저는 감정이 흔들릴 때 왜 그런지 스스로 분석하고, 객관적으로 바라보고자 노력해요. 파악이 어려울 땐 주변에 피드백을 요청하기도 하고요. 그리고 그 안에서 ‘나는 어떤 리더가 되고 싶은지’ 정리해요. 일하다 보면 위축되는 순간이 당연히 있는데요. 그럴수록 타인의 관점에서 저를 보려고 해요. 그리고 앞서 말씀드렸던 것처럼 관계 구축이 중요해요. 리더십의 기본이 바로 동료들과의 신뢰를 쌓는 일이기 때문이죠. 리더십은 거창한 게 아니라, 신뢰를 쌓는 반복의 결과입니다.
Q. 빠르게 변화하는 현 시대에서 직무를 확장하시며 끊임없는 배움이 있으셨을 거라고 생각합니다. 주로 어디에서 배움을 얻으셨나요?
A. 저는 필요한 교육을 적극적으로 찾아 듣는 편이지만, 배움이 꼭 수업을 통해서만 일어난다고 생각하지 않아요. 오히려 피드백과 대화를 통해 제가 보지 못한 영역을 ‘아하!’ 하고 깨닫는 순간이 많습니다. 또 사람을 관찰하는 것을 멈추지 않고, 변화하는 트렌드를 빠르게 읽으며 새로운 정보를 꾸준히 습득하려고 노력합니다. 이런 과정을 통해 스스로를 돌아보는 시간을 갖고, 숫자를 다루는 일과 사람을 이해하는 일 사이의 균형 감각을 좀 더 단단하게 키워나가고 있습니다.
정답이 없는 몇 가지 숙제들
그럼에도 지켜야 하는 것에 대해
Q. HR 담당자의 고민 중 하나 바로 구성원들과의 커뮤니케이션입니다. 구성원과 소통하실 때 가장 유의하시는 부분은 무엇인가요?
A. 소통의 시작은 경청인 것 같아요. 동료들과 대화할 때는 먼저 상대의 상황과 니즈를 정확히 이해하려고 합니다. 공감과 감정적인 위로도 필요하지만, 상황을 분석하고 현실적인 대안과 일관된 메시지를 전달하는 것도 매우 중요하다고 생각해요. 구성원이 HR을 신뢰하는 순간은 말과 행동이 일관된 대응을 경험할 때라고 생각하기 때문이에요.
또 한 번 말하게 되는 이야기지만 관계 구축도 중요해요. 상대가 나를 불편하다고 느끼지 않도록 라포 형성을 해야 합니다. 그래서 저는 구성원들과 편한 자리에서 이야기하는 시간을 많이 가지려고 하는데요. 그 일환으로 사내 동호회 프로 참석러로 활동하고 있어요.(웃음) 닌텐도 게임 ‘링 피트’ ‘피크민’ 등을 하며 다함께 즐거운 시간을 보내고 있습니다.
Q. 이제는 HR 담당자도 '데이터'를 기반으로 일하는 시대라는 게 실감됩니다. 하이네켄코리아에서 데이터를 어떻게 활용하고 계신지 궁금합니다.
A. 데이터는 단순한 숫자가 아닌, 조직의 언어라고 생각합니다. 하이네켄코리아에서도 데이터를 통해 각 숫자가 실제로 어떤 의미를 갖는지 해석하려고 합니다. 예를 들어, 특정 부서의 퇴직률이 높다면 그 안에 있는 문화적 패턴이나 리더십 신호를 함께 봅니다. 또, 연봉이나 인센티브를 시장 데이터와 비교해 우리 조직이 어디에 위치하고 있는지를 정기적으로 진단합니다. 결국 HR 데이터의 목적은 의사결정의 근거라고 생각합니다. 숫자를 해석할 수 있어야 전략이 보이고, 그게 바로 HR이 비즈니스 파트너로서 역할을 확장하는 길이라고 봐요.
Q. AI 역시 빠질 수 없는 주제죠. HR 업무 효율화를 위해 AI를 사용하고 계신지, 그렇다면 무엇을 AI에게 위임하고 있으신가요?
A. 제 업무를 도와주는 파트너로 AI를 활용하고 있어요. 예를 들어, 데이터를 정리하거나 트렌드를 비교할 때 AI를 활용해 패턴을 빠르게 시각화하거나 요약하기도 합니다. 또 나라와 문화가 다른 동료들을 이해할 때도 꽤 유용하게 사용합니다. 그 덕분에 단순 반복 업무나 커뮤니케이션 오류에 쓰던 시간을 줄이고, 그 시간을 업무의 우선순위에 따라 더 가치 있는 일에 재분배합니다.
Q. 현재 미성 님은 보상 매니저로 업무하고 계신데요. 모든 것이 그렇듯 보상 또한 모든 구성원이 만족하는, 혹은 "완벽한" 보상 제도가 없을 거라고 생각합니다. 그럼에도 이전보다 "더 나은" 보상 제도를 만들기 위해서 어떤 노력이 필요하고, 무엇을 고려하면 좋을까요?
A. 이 질문은 아마 계속 가져가야 하는 숙제일 텐데요. 보상에 정답은 없지만, 현재 제가 중요하게 생각하는 기준은 네 가지입니다. 1) 공정한 평가 2) 회사와 개인의 성장 연결성 3) 투명한 커뮤니케이션 그리고 4) 시의적절성입니다. 역할과 역량에 맞는 공정한 평가가 전제돼야 하고, 보상은 회사의 비전과 구성원의 성장이 맞닿을 때 의미가 있습니다. 이 회사에서 내가 계속 성장할 수 있다는 확신 또한 보상의 일부라고 생각합니다. 아울러 보상과 관련한 결정의 이유를 명확히 공유해야 구성원이 신뢰할 수 있으며, 모든 보상은 타이밍과 시대 흐름에 부합해야만 제 기능을 제대로 할 수 있다고 봅니다.
Q. 글로벌 HR 리더가 목표라고 들었습니다. 이에 대한 자세한 이야기를 듣고 싶어요.
A. 제가 글로벌 HR 리더를 목표로 두게 된 이유는 사실 간단합니다. HR 전문가로 나아가겠다고 스스로 결정했고, 한 번 시작했으면 끝까지 가보고 싶기 때문이에요. 처음 커리어 방향을 설정할 땐 흥미가 주된 이유였지만, 지금은 책임을 먼저 생각하고 있습니다. 어떤 길이든, 그 끝 지점을 명확히 찍고 가야 제 일에 설득력이 생기니까요. ‘글로벌’이라는 단어는 장소의 개념이 아닌, 사고의 범위입니다. 국가나 문화가 달라도 통용할 수 있는 리더십을 갖춘 리더로 성장하고 싶습니다. 제 롤모델은 사람과 조직을 함께 성장시키는 리더고, 저 역시 언젠가 그런 리더가 되고 싶어요.
유쾌하지만 안전하게
자유롭지만 프로답게 일하는 사람들
Q. 하이네켄코리아에 오래 다니실 수 있는 이유가 궁금합니다. 자연스럽게 회사 장점이 나올 것 같은데요. 크게 세 가지를 말씀해 주신다면요?
A. 너무 많지만 세 가지만 추려볼게요.(웃음) 첫째, 수평적인 문화입니다. 직급보다 역할 중심으로 소통하며, 누구의 의견이든 존중받는 분위기가 자리 잡혀 있습니다. 이런 문화 덕분에 업무 확장도 더욱이 자연스럽게 이뤄지고 있어요.
둘째, 유쾌한 조직 문화입니다. 아웃팅(Outing)이나 크로스 펑션(Cross-Function) 외 다양한 사내 이벤트와 각 브랜드 행사 등을 통해 구성원이 주도적으로 참여할 수 있는 프로그램이 많아 즐거운 에너지로 재충전할 수 있습니다.
셋째, 책임감 있는 건강/안전 문화입니다. 직원의 웰빙과 안전을 위한 지원을 아끼지 않으며, ‘책임 있는 음주 문화’를 실제로 실천하고 있습니다. 폭우나 폭설이 내리면 회사에서 재택을 권장할 만큼 구성원의 안전을 최우선으로 생각합니다.
Q. 여전히 '주류' 산업의 기업 문화를 우려하는 사람이 많습니다. 하이네켄코리아는 회식, 술 문화를 어떻게 바라보고 있나요?
A. 주류 회사라고 하면 여전히 술 중심의 문화를 떠올리는 분이 많지만, 하이네켄코리아의 실제 문화는 그와는 다릅니다. 저희 회사는 책임 있는 음주를 매우 중요하게 생각해요. 회사 행사나 회식에서도 즐겁게 어울리고 즐기되, 개인의 선택을 존중하고 술을 강요하지 않는 분위기가 자연스럽게 자리 잡혀 있어요. 회식할 때 술 없이 분위기만 즐기는 동료가 꽤 많아요. 앞서 말씀드렸듯이 하이네켄코리아는 직원의 건강과 안전을 최우선으로 두는 조직입니다. 이는 정책이 아닌, 이미 문화로 굳어진 상호 간의 약속이에요. 한마디로 즐거움과 책임감이 공존하는 문화를 가지고 있습니다.
Q. 채용 공고를 보면 <HEINEKEN Korea 브랜드에 대한 관심이 높으며 회사 문화와 잘 맞는 자>를 구한다는 문장이 기재되어 있습니다. 하이네켄코리아 문화와 잘 맞는 인재상은 무엇인가요?
A. 하이네켄은 단순한 맥주 회사가 아니라, 고객에게 즐거운 경험과 긍정적인 에너지를 함께 전하는 브랜드입니다. 이 철학에 공감하고, 그 즐거움과 긍정적인 에너지를 자신의 일과 연결할 줄 아는 사람이 하이네켄코리아와 가장 잘 맞는 인재라고 생각해요.
Q,. 하이네켄 Global OpCo내에서 커리어 이동이 자유롭다고 들었습니다. 실제로 많은 구성원이 커리어 이동을 하고 있는지, 이동을 하기 위한 조건이 있는지 듣고 싶습니다.
A. 하이네켄은 전 세계 OpCo 간 커리어 이동이 활발한 편입니다. 한국에서도 해외 지사로 이동하거나, 글로벌 프로젝트에 참여하는 사례가 꾸준히 있죠. 다만, 단순히 원한다고 해서 바로 이동할 수 있는 개념은 아니에요. 각자의 역할에서 성과를 내고, 현지에서도 즉시 기여할 수 있을 만큼의 역량과 준비가 갖춰져야 합니다. 회사는 기회를 열어두고, 그 기회를 스스로 잡을 수 있는 준비된 사람에게 문이 열리는 구조예요.
자기 이해와 확신으로
직장인으로서의 기본 체력을 쌓다
Q. 요즘 저는 주변 사람들에게 “행복한가요?”라고 물어보고 다닙니다. 미성 님은 지금 행복하신지 그렇다면 무엇이 본인을 행복하게 하는지 궁금합니다.
A. 제게 행복은 일시적인 기분의 상태가 아닌, 삶의 방향성입니다. 기분이 늘 좋은 순 없지만, 제가 가는 길이 의미 있다고 느껴질 때, 삶의 방향이 뜻하는 대로 흘러가고 있을 때 행복을 느껴요. 또 업무나 공부를 마무리하고 포근한 잠자리에 들 때, 혼술을 하며 생각 정리를 할 때, 좋은 동료들과 함께 일하며 성장할 때 등 일상의 사소한 부분에서 안정감을 얻습니다. 제게 행복은 감정이 아닌, 나답게 살아가고 있다는 자기 확신에 더 가깝습니다. 고로 저는 지금 행복합니다.(웃음)
Q. 오래 일하려면 어떻게 해야 할까요? 보통 번아웃이 오면 여행을 다녀오라고 하지만 이는 제게 일시적인 조치(도피)라고 느껴집니다. 장기적으로 직장인으로서 버티기 위해서 우리는 일을 어떻게 대해야 하고 일상을 꾸려야 할까요?
A. 저는 완벽하게 해내려는 압박보다, 지속 가능한 속도로 일하는 습관을 만드는 게 더 중요한 것 같아요. 매일의 루틴 속에서 내 컨디션을 점검하고, 효율과 집중의 리듬을 유지하려고 합니다. 한계점이 올 때는 일과 나를 분리해 방해받지 않는 온전한 미타임(Me Time)을 갖습니다. 결국 오래 일하기 위한 힘은 회복 탄력성이 아닐까 해요. 환경이 바뀌지 않아도, 내가 다시 중심을 잡을 수 있는 구조를 만들어두는 것, 그게 직장인이 장기적으로 버틸 수 있는 가장 현실적인 방법이라고 봅니다. 나만의 회복 프로토콜(Protocol)을 만들어두는 것을 추천드립니다.
Q. 많은 HR 후배를 봤을 텐데요. 그들에게 꼭 해주고 싶은 조언이 있다면요? 또 반대로 나보다 더 멀리, 더 넓게 커리어 경험을 해본 선배에게 묻고 싶은 게 있다면요?
A. 후배들에게 꼭 전하고 싶은 말은, 본인만의 관점이나 선입견으로 사람을 너무 빨리 판단하지 말라는 것입니다. 성급할수록 오류에 빠지기 쉽습니다. 데이터나 제도는 배우면 되지만, 사람을 입체적으로 바라보고 이해하려는 태도와 일관된 기준은 시간을 들여 꾸준히 쌓아가야 한다고 생각합니다. 선배들에게는 열정에 대해 묻고 싶어요. ‘지금 나를 움직이게 하는 동기는 무엇인지’ ‘가장 욕심나는 것은 무엇인지’ 그리고 ‘현재 시점에서 가장 가까운 다음 커리어 목표는 무엇인지’ 궁금합니다.
Q. 커리어 골이 명확한가요? 혹은 물 흐르듯 살아가고 싶은가요?
A. 저는 물 흐르듯 유연하게 살아가지만 흘러가는 방향만큼은 제가 정해요. 어떤 길을 택하든 제가 찍어놓은 북극성을 보며 목적지까지 나답게 나아가면 된다고 생각합니다. 목표를 향해 가는 길이 맞는 길인지는 경험해보기 전까지는 알 수 없기 때문이죠. 가끔 길을 잘못 들거나 예상치 못한 변수가 생기더라도, 그 안에서 새로운 배움과 통찰을 얻는다면, 그건 흔들림이 아니라 기회이자 확장의 과정일 거예요.
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