이 아티클은 <MZ세대가 원하는 성과평가란?> 시리즈의 5화입니다. 

‘저는 제가 해야 할 업무를 잘 했다고 생각했는데 왜 평가는 B인가요?’

조직 리더들이 한 번쯤 들어봤을 말이 아닐까요. 이런 경우 어떻게 대화하고 문제를 해결하고 있나요.

조직 운영(관리)을 할 때 성과 관리 프레임 안에서 리더와 구성원과의 관계, 성과 관리 방식에 대한 명쾌한 결과를 도출하기는 어렵습니다. 몇가지 기준으로 평가를 하지만  다양한 주변 요소와 상황이 변수로 작용하기도 합니다. 하지만 일의 결과를 평가하는 과정은 중요할 수 밖에 없습니다. 구성원과 리더 모두가 한 해 농사가 어땠는지 합의를 잘 이뤄내야 내년은 물론 그 이후에도 오랫동안 함께 할 수 있는 기반을 마련할 수 있기 때문입니다.

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왜 온도차가 생기는가

먼저 짚고 넘어갈 부분은 평가 결과에 대한 리더와 구성원의 생각이 다른 이유입니다. 구성원 본인은 업무를 잘했다고 생각하고 평가에 후한 점수를 주었는데, 리더가 평균 수준의 점수를 주는 이유는 무엇인지 생각해봐야 합니다.


왜 구성원은 스스로에게 높은 점수를 줄까
본인에게 후한 점수를 주는 사례를 살펴보면 본인 평가 시 참고할 명확한 기준이 없는 경우가 많습니다. 즉, ① 해당 조직의 전체 목표와 달성해야 할 성과를 명확히 알고 있는지 ② 본인의 업무 결과가 조직 목표와 얼마나 연계되어 있고 어떤 영향을 미치는지를 인지하고 있는지 ③ 다른 팀원들은 어떤 수준으로 업무성과를 만들어내고 있는지 ④ 업무 QCD(Quality, Cost, Delivery) 를 골고루 고려하여 업무를 수행하고 있는지 등에 대해 제대로 인식하고 연계되어 있는지 확인할 필요가 있습니다. 자칫 구성원 스스로 부분 최적에 머무르고 있을 수 있으니까요. 그리고 이러한 부분을 평가 시점에 대해 이야기하지 않고 평가가 시작되는 연초나 해당조직 WS 또는 업무 계획 수립 시 명확히 공지하고 설명해주는 것이 좋습니다.


왜 평가자는 평균 수준의 점수를 줄까
평가자가 구성원을 보는 관점과 기준은 각양각색, 10인 10색일 경우가 많습니다. 기준은 유사하더라도 중점을 두는 항목이 다를 수 있고, 겉으로 드러난 모습에 치중하거나 타인과의 관계를 중요하게 생각하는 경우도 있습니다. 물론 명확한 기준을 설정한 후, 실제로는 기준과 관계 없이 점수를 주는 경우도 존재합니다.

성과관리 과정에서 다음의 요소가 평가 기준에 해당하는지 체크해야 합니다.

① 구성원의 역량 수준에 따른 목표가 설정되었는가?
② 구성원과 목표 설정 및 평가기준을 명확하게 협의했는가?
③ 수시/정기로 성과 관리와 중간 피드백을 제대로 했는가?
④ 평가면담 시 구성원과 공감대를 충분히 형성하며 진행을 했는가?

언급한 네 가지 요소는 성과 관리의 기본이라고 할  수 있습니다. 그럼에도 불구하고 리더들이 이를 제대로 실행하지 못하는 경우가 많습니다. 리더에게는 조직 관리, 성과 관리, 사람 관리, 보고, 회의 참석 등 수많은 업무가 부여되고 이들은  연결 되어 있습니다. 따라서 일 속에서 성과 관리를 따로 하는 것이 아니라, 통합적으로 굴러가는 메카니즘이란 점을 깊게 파악하고 실행해야 합니다.

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작년 팀 내 핵심인재가 올해 평가 점수 B를 받았다고?

한 사례를 들어 보겠습니다. 총 15명으로 구성된 모 팀에서 수년간 평가를 A 이상 받아온 입사 6년된 직원이 있습니다. 그는 해야 할 업무를 빠르고 정확하게 수행했으며 자신이 한 일을 리더에게 잘 어필하는 스타일입니다. 연초 해당 조직에서 젊은 핵심 인재로 선정되어 스포트라이트를 받았으며 작년과 마찬가지로 훌륭하게 맡은 일을 처리해냈습니다. 헌데 연말 평가에서 그의 리더가 그에게 평균 수준의 점수 ‘B’를 주는 게 아니겠습니까?

해당 직원은 평소 면담에서 핵심인재로서 역량을 인정받아 타 구성원 대비 좀 더 어려운 수준의 업무를 부여받았고, 리더에게 지속적으로 차별성 있는 업무 능력과 가치 창출에 대한 피드백을 받았습니다. 하지만 본인 스스로 작년 대비 낮은 성과를 내지 않았다고 판단했으며 업무도 꾸준히 잘 처리해왔다고 생각했기 때문에, 최종 점수를 납득할 수 없었습니다. 결국 평가 결과에 이의를 신청했고 리더와 다시 면담을 하게 되었습니다.

한편 리더는 지금까지 일을 잘해 왔으며 핵심 인재로 선정된 직원에게 B를 부여하는 일은 부담스러웠습니다. 그러나 연초부터 꾸준히 피드백해 온 만큼 냉정하고 공정하게 평가해야 한다는 생각했고 최종 점수를 결정했습니다. 그리고 긴 고민 끝에 메일로 리더로서의 관점과 생각을 직원에게 전달했습니다.

• 핵심인재로서 생각보다 낮은 평가에 대해 당황스러웠을 마음을 이해하고 감정적으로 힘들었을 것으로 생각합니다.
• 연초부터 제가 수차례 면담을 통해 얘기드렸다시피 핵심인재로서 타 구성원 대비 역량이 높고 포텐셜이 크다고 판단했기 때문에 상대적으로 높은 목표와 업무의 난이도를 부여했고 이를 기준으로 평가하게 되었습니다.
• 이후 수시로 피드백을 진행했을 때 ①업무 스타일 변화 ② 업무 부가가치 생성 ③ QCD 조정 및 새로운 개선 과제 제안 등과 관련한 업무 비중을 작년 대비 20퍼센트 더 높게 잡기로 협의했습니다. 그럼에도 불구하고 해당 목표에 도달하지 못하며 기대에 미치지 못했습니다.
• 이러한 사유로 기존 업무에 대한 평가는 높으나, 전체 평가 등급으로 B를 줄 수밖에 없었음을 이해해 주시기 바랍니다.

메일 발송 2~3일 후, 해당 직원과 리더는 1:1 면담을 통해 메일로 전달한 피드백을 주제로 이야기를 나누었습니다. 해당 피드백에 대한 이견이 있는지, 새로운 과제를 수행하는 데 어려움은 무엇이었는지 등 솔직하게 대화했습니다. 반대로, 직원은 리더가 구성원을 서포트하는 과정에서 보완이 필요한 점을 전달했으며 그 내용은 아래와 같습니다.

• 개인이 가진 과제를 혼자 해결하는 것이 아닌, 타 구성원들과 함께 풀어갈 수 있도록 리드해주지 못한 점
• 타 구성원 대비 기존 업무 능력이 높은 것과 스스로 문제를 찾고 개선하는 역량은 다른 차원의 노력과 인사이트가 필요함을 인지하지 못한 점

직원은 리더가 본인에게 기대하는 바를 긍정적으로 생각하고, 이를 토대로 조직에서 성장할 수 있다고 판단했습니다. 나아가, 리더가 현재 상황을 장기적으로 바라봐 주기를 바라며 계속 리더와 구성원들을 위해 지원할 의사가 있다는 바를 강조했습니다.
이러한 과정에서 직원과 리더 간 상호 이해도를 높이는 동시에, 향후 커리어에 대한 방향성을 더불어 논의하며 면담 및 피드백을 마무리했습니다.

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모든 사람이 자기 평가에는 후하다?

보통 자기평가는 후한 경우가 많습니다. ‘더닝 크루거 효과(The Dunning-Krugger effect’에 따르면, 사람들은 보통 자신의 능력을 제대로 평가하지 못하는데 실제역량(경험, 지식 등)이 나쁠수록 자신의 수준을 과대평가하는 경향이 있다고 합니다. 스스로 자신을 객관화하여 평가한다면  좋겠지만 그렇지 못한 경우가 많다는 것이지요. 따라서 평가자가 이러한 사실을 바탕으로 논리적으로 이야기하며 구성원의 현 역량수준과 개선해야할 부분에 대한 피드백을 제대로 해줄 필요가 있습니다.

이때 무엇보다 대화 스킬이 중요합니다. 평가결과에 대한 불만을 줄일 수 있는 방법 중 하나가 앞서 언급했듯이 수시 피드백을 명확히 하는 것입니다. 팀장이 중간중간 주는 메시지가 ‘잘하고 있어’ ‘수고했어’ 등이라면 해당 구성원은 나름 평가를 잘 받고 있다고 생각하기 쉽고 연말 평가에서도 나쁘지 않은 평가를 받을 거라고 기대할 것입니다.

리더가 올바르게 짚어주었다면, 구성원의 역량 수준에 따라 목표가 설정이 되지 않았고 목표 설정과 평가기준을 명확히  협의되지 않아도 피드백이 잘 이루어졌다면 이를 막을 수 있었을 것입니다. 정확한 피드백을 통해 평가결과에 대한 기대치와 심리적 안정성이 확보되기 때문입니다. 필자 또한 주별로 ‘일주일에 한 번 한시간’을 구성원의 업무 및 이슈에 대한 리뷰와 분기단위 평가를 진행하면서 충분히 피드백 하고자 노력하고 있습니다.

논리적 대응보다 공감능력을 발휘할 때 효과적 코칭기법도 적절히 활용 필요!

그럼에도 구성원들의 다양한 불만이 있을 수 있습니다. 통상 구성원의 성향, 태도, 상대적 비교, 자기중심성 등에 따라 여러 형태로 평가에 대한 불만이 표출됩니다. 이때 리더가 구성원들의 개인 성향, 업무 스타일 등을 인지하고 있다면 문제 상황에서 대응이 더욱 수월해질 것입니다. 예를 들어, 자기주장이 강하거나 상황을 얘기하는 도중 울컥 화를 내거나 울어버리는 구성원은 자신이 한 일에 대한 인정 욕구 및 무언가 빨리 만들기를 바라는 성취 욕구 등이 높은 성향입니다.

이럴 경우 리더로서 맞받아쳐서 논리적인 대응으로 하기보다는 먼저 ① 솔직하게 불만을 얘기해 준 것에 대해 감사의 표현을 하고 ② 얘기하고자 하는 바를 충분히 경청한 후 ③ 평가 기준에 따라 해당 구성원이 잘한 점을 인정해주며 그렇지 못한 부분에 대해서도 명확하게 이야기해야 합니다 ④ 그럼에도 불만이 가라앉혀지지 않는다면 추가 2차 면담을 하는 것으로 약속하고 좀 더 고민을 하도록 제안한 후, 시간을 가져야 할 것입니다.

앞서 들었던 사례에서 나오는 TED(Thought, Emotion, Desire) 방식은 매우 효과적인 피드백 스킬 중 하나입니다. TED는, 사실을 기반으로 업무 또는 행동에 대해 평가하고, 앞으로의 기대(또는 열망)하는 바를 또렷하게 표현하는 스킬입니다. 이처럼 질문하고 답하는 형식으로 면담을 진행한다면 의미 있는 피드백을 낼 수 있을 것입니다.

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연말 평가시점에 나타난 구성원들의 불만은 단기적인 사항이 아닌, 분명히 누적된 결과입니다. 리더는 그러한 복합적인 상황들을 잘 파악하고 구성원들의 기본 성향과 업무 스타일에 대한 이해를 바탕으로 구성원들과 대화해 나가야 합니다. 쉽지 않겠지만 리더가 해야 할 역할에서 미흡한 부분이 있다면 미안하다고 솔직히 얘기할 수 있는 용기도 있어야 합니다.
그러한 조직 내 문화가 자연스럽게 형성되는 데는 리더 중심의 부단한 노력으로 만들어진다고 생각합니다.



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글ㅣ이동훈 
필자는 현 회사에 기획으로 입사한 후 6년간 Project Management관련 업무 수행후 인사로 직무를 옮겨서 새로운 채용방식, 차세대 사업가 육성, FSE management 등의 실무적 경험을 통해 현재 B2B사업 HR담당으로서 인사를 총괄하는 역할을 수행하고 있다.