원티드ㅣHR, 결국 사람의 ‘마음’을 움직여야 한다
원티드ㅣHR, 결국 사람의 ‘마음’을 움직여야 한다
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이 아티클은 <스타트업 대표가 말하는 HR> 시리즈의 2화입니다.
※ 해당 아티클은 wanted+의 영상 사람의 마음을 움직이는 HR 을 바탕으로 작성되었습니다.
리더유감有感
HR(Human Resources)이 어려운 이유는 ‘사람’을 다루는 영역이기 때문이다. 특히 조직을 이끄는 리더에게 ‘HR’은 회사라는 거대한 배를 이끌어가는 하나의 동력과도 같다. 나아갈 방향을 공유하고, 함께 힘을 합쳐 뱃머리를 움직여야 하기 때문이다. 저마다 개성이 다른 다수의 인력을 이끌어가기 위해선 먼저 ‘한마음’이 되어야 한다. 마음을 움직일 때, 몸도 따라오기 마련이니까. HR 성장통을 겪고 있는 대다수의 리더를 위해 뼈아픈 경험을 바탕으로 체득한 특별 처방전을 소개한다.
HR 성장통을 겪는 유형
HR 성장통을 통해 더 큰 성장을 이루고 싶다면
첫째, 구성원의 마음을 움직이는 다섯 가지 방법을 우리 조직에 활용해보자
둘째, 구성원의 마음을 움직이는 리더의 역할이 무엇인지 고민해보자
셋째, 사람의 마음을 움직이는 HR 리더십이 무엇인지 스스로 정의하고 구현해보자
※ 해당 아티클은 wanted+의 영상 사람의 마음을 움직이는 HR 을 바탕으로 작성되었습니다.
리더유감有感
HR(Human Resources)이 어려운 이유는 ‘사람’을 다루는 영역이기 때문이다. 특히 조직을 이끄는 리더에게 ‘HR’은 회사라는 거대한 배를 이끌어가는 하나의 동력과도 같다. 나아갈 방향을 공유하고, 함께 힘을 합쳐 뱃머리를 움직여야 하기 때문이다. 저마다 개성이 다른 다수의 인력을 이끌어가기 위해선 먼저 ‘한마음’이 되어야 한다. 마음을 움직일 때, 몸도 따라오기 마련이니까. HR 성장통을 겪고 있는 대다수의 리더를 위해 뼈아픈 경험을 바탕으로 체득한 특별 처방전을 소개한다.
HR 성장통을 겪는 유형
- 30명 이상의 구성원을 이끄는 데 골치 아픈 스타트업 대표
- 회사를 창업할 줄만 알았지 HR은 미처 생각하지 못 한 스타트업 대표
- 구성원의 성과 & 보상 체계에 잡음이 많은 스타트업
- 사람의 마음을 움직이는 HR 리더십이 무엇인지 궁금한 리더
- 인적자원을 다루는 데 서툰 리더
HR 성장통을 통해 더 큰 성장을 이루고 싶다면
첫째, 구성원의 마음을 움직이는 다섯 가지 방법을 우리 조직에 활용해보자
둘째, 구성원의 마음을 움직이는 리더의 역할이 무엇인지 고민해보자
셋째, 사람의 마음을 움직이는 HR 리더십이 무엇인지 스스로 정의하고 구현해보자
ⓒ 원티드
6년 차 스타트업 ‘원티드’도 겪은 HR 성장통
‘커리어 여정을 행복하게’라는 미션을 갖고 2015년 창업한 원티드랩. 원티드랩은 올해 8월 코스닥 상장을 마친 6년 차 스타트업이다. 현재 아시아 5개국에서 1.5만 개 이상의 기업과 200만 유저를 대상으로 서비스하고 있다. 출발선은 채용 매칭이었지만, 현재는 라이프 커리어 플랫폼으로 진화하고 있는 원티드의 성장 배경에는 타 채용 플랫폼에는 없는 특별한 무기가 있다.
원티드는 서비스를 이용하는 기업 및 일반 유저들에게 금전적 보상(채용 발생 시 기업 대상 과금 지급+합격자·추천인에게 100만 원 보상) 시스템을 갖추고 있다. 이를 바탕으로 다년간 220만 건 이상의 AI 매칭 결과 데이터를 축적해왔으며 구인·구직 성공률 4배, 채용 시간 70% 단축 등 모두에게 이로운 채용 기회를 제공하고 있다.
하지만 이러한 가시적인 성과 이면에는 남다른 고충도 있었다. 리더라면 누구나 한 번쯤은 고민할 수밖에 없는 HR 때문이다. 원티드 또한 HR 성장통을 겪어 왔고, 또 겪고 있다. 다행히도 구성원과 함께 해결 방법을 마련해 더 나은 방향으로 가고 있지만, HR은 여전히 기업의 성장과 함께 그 모습을 달리하며 수많은 과제를 던져준다. 그래서 HR의 본질인 사람에 집중하고, 모두의 커리어 여정이 ‘행복해지도록’ 만들기 위한 원티드의 고민도 이어지고 있다.
스타트업은 한정된 자원 안에서 기존에 풀지 못한 문제를 해결하고 성장을 추구하는 실험적 조직이다. 여기서 한정된 자원이란 크게 ‘자본’과 ‘사람’으로 구분된다. 스타트업 대표라면 이 두 가지를 자유자재로 움직이는 사람이 되어야 한다. 그런데 이 중에서 ‘사람’을 다루는 일은 여전히 어렵다. 사람은 저마다 서로 다른 배경과 가치관 그리고 행동 양식을 지니고 있기 때문이다.
한 가지 분명한 것은 ‘HR의 본질은 결국 사람’이라는 사실이다. 그러면 어떻게 해야 구성원들의 마음을 한 방향으로 모으고 협업을 이끌어낼 수 있을까? 이들의 시너지를 극대화하기 위해 리더는 어떤 역량을 지녀야 할까? 스타트업의 대표라면 누구나 이런 고민을 했을 것이다. 물론 책이나 사람을 통해 답을 얻을 수도 있지만 결국은 속한 산업군 내에서 직접 부딪치며 배워나갈 수밖에 없다. 다만, 그 시행착오를 줄이기 위해 서로 경험에 근거한 교훈과 노하우를 나눈다면 이 또한 배움의 기회가 될 것이다.
HR에는 정답이 없다!
구성원 30명일 때 통하던 룰도 100명이 되면 통하지 않는다.
원티드를 운영하며 직접 경험해 본 바에 따르면 HR에는 정답이 없다. 다만, 조직이 변화를 거듭하면서 산업 특성에 따른 적응만 있을 뿐이다. 왜냐하면 같은 산업군이라 할지라도 규모에 따라서 HR이 작동하는 방식이 달라지기 때문이다. 일반적인 스타트업의 성장 단계에 따른 HR 고민은 다음과 같다.
스타트업은 일반적으로 PMF(Product Market Fit)을 증명하고 시장 확보→성장→확장이라는 일련의 스테이지를 경험한다. 이에 따라 조직 규모도 10명 이하 코파운더부터 30명, 100명, 100명 이상으로 점차 커 나간다. 이때 단계마다 대표의 고민은 달라진다. 스타트업 초창기에는 PMF를 증명하고, 시장에서 생존하기 위한 미션을 해결해야 한다. 그런데 사실 이 미션을 해결하기 위해서 필요한 건 바로 ‘사람’이다. 그래서 기업은 채용을 통해 필요한 인적 자원을 선발한다. 그 이후에는 초기 시장을 확보하기 위해 또 다른 고민을 하게 된다. ‘어떻게 하면 30명의 구성원이 온전히 하나의 방향으로 나아갈 수 있을까? 성과관리는 어떻게 해야 할까?’와 같은 본격적인 HR 성장통이 시작된다. 한 가지 다행인 것은 이때까지만 해도 구성원의 이름과 개개인의 역량 그리고 적정 수준의 업무 수행 능력 정도는 파악할 수 있다는 점이다.
하지만 100명이 넘어가면 직원들 이름 외우기에도 급급해지면서 HR은 점점 더 어려워진다. 규모가 커진 만큼 대표 혼자서 모든 것을 감당할 수 없는 상황이 된다. 그래서 팀마다 리더를 세우고, 일정 권한을 위임한다. 팀마다 리더십이 잘 발휘될 수 있도록 평가나 보상시스템을 마련하고 그에 대한 고민이 시작되는 시기도 이 단계다. 경우에 따라 더 깊이 있는 고민도 따라온다. 신규사업을 구상하고 확장할 경우 HR은 새로운 고민을 던져준다.
‘해당 사업을 가장 잘할 수 있는 인력 구성은 어떻게 해야 할까?’, ‘내부 승진이나 외부 수요를 통해서 어떤 리더를 세워야 할까?’, ‘어떻게 하면 더 좋은 리더십을 발휘할 수 있을까?’, ‘신규 팀은 어떻게 구성할까?’, ‘어떻게 하면 100명 이상의 직원들이 이탈하지 않고 신규 사업에 동참하도록 할 수 있을까?’와 같은 고민이다.
30명일 때는 통했지만, 100명일 때는 통하지 않는 게 HR이다. 그 이상이 되면? 또 달라진다. 그런 의미에서 HR은 어제의 정답이 오늘의 오답이 될 수도 있음을 인정해야 한다. 그런데 이렇게 조직이 변화하고, 예상치 못한 다양한 고민이 생겨남에도 불구하고 HR에는 이 모든 것을 관통하는 하나의 공통된 주제가 있다.
HR, 결국 사람의 ‘마음’을 움직여야 한다.
스타트업의 규모를 떠나 HR을 고민하는 리더라면, 조직에 내재적 동기를 전염시키는 역할을 해야 한다. 그래야만 조직은 생명력을 지니고, 함께 약속한 목표를 달성하기 위해 하나로 움직이기 때문이다. 여기서 ‘내재적 동기’란 본인의 흥미, 호기심, 자기 만족감과 성취감 등에서 비롯된 동기로 보상과 관계없이 성취감만으로 발생한다. 그만큼 지속력이 있고, 종교나 정치, 스포츠처럼 신념을 더해질 때 더 강력해진다.
반대로 ‘외재적 동기’란 과업의 해결 후에 받게 될 보상이나 벌에서 비롯된 동기다. 특정 보상이 주어질 때만 작동하기 때문에 일시적이고 지속력이 약하다. 이와 관련해 사업 초창기 원티드 내부에서 경험했던 사례를 예로 들어보자. 구성원이 10여 명 정도일 때 스타트업의 자유로운 분위기를 유도하고자 자율출퇴근제를 도입했다. 그런데 예상 밖에 문제점들이 드러나기 시작했다. 같은 과업을 수행하는 구성원끼리도 출퇴근 시간이 일정하지 않다 보니 미팅 하나를 진행하기도 어려운 상황이 부지기수로 발생했기 때문이다. 이 문제를 해결하기 위해 출근시간을 체크하고, 지각자에게 벌금을 부여하는 등 여러 가지 방법을 써봤지만, 잘 통하지 않았다. 외재적 동기에 불과했기에 일시적인 효과만 거둘 뿐이었다.
그래서 내재적 동기를 부여하는 방식으로 해결 방법을 달리했다. 매일 아침 10시, 전 직원이 한자리에 모여 스탠드업 미팅 시간을 가졌다. 이 시간에는 To Do List 공유, 현재진행형 지표 확인, 향후 방향성 등을 논의했다. 스탠드업 미팅을 꾸준히 이어나가자 거짓말처럼 중구난방이던 자율출퇴근제로 인한 문제가 해결되었다. 스탠드업 미팅 불참이란 프레임이 조직과 동료에게 미안한 요소로 작용했기 때문이다. 그 자리는 단순한 회의가 아니었다. 스탠드업 미팅을 통해 우리는 한 팀이라는 공동체 의식이 자연스레 형성되었고, 모두가 동참해서 조직의 방향성을 결정한다는 ‘내재적 동기’가 작용, 구성원들의 마음이 자발적으로 움직이게 했다.
내부 승진이나 급여 인상과 같은 외재적 동기는 순간의 짜릿함만 선사할 뿐이다. 내재적 동기를 부여할 때 비로소 구성원의 마음을 움직일 수 있고, 지속적인 성과를 낼 수 있다. 그러면, 사람의 마음을 움직이는 내재적 동기를 부여하는 방법은 무엇일까?
6년 차 스타트업 ‘원티드’도 겪은 HR 성장통
‘커리어 여정을 행복하게’라는 미션을 갖고 2015년 창업한 원티드랩. 원티드랩은 올해 8월 코스닥 상장을 마친 6년 차 스타트업이다. 현재 아시아 5개국에서 1.5만 개 이상의 기업과 200만 유저를 대상으로 서비스하고 있다. 출발선은 채용 매칭이었지만, 현재는 라이프 커리어 플랫폼으로 진화하고 있는 원티드의 성장 배경에는 타 채용 플랫폼에는 없는 특별한 무기가 있다.
원티드는 서비스를 이용하는 기업 및 일반 유저들에게 금전적 보상(채용 발생 시 기업 대상 과금 지급+합격자·추천인에게 100만 원 보상) 시스템을 갖추고 있다. 이를 바탕으로 다년간 220만 건 이상의 AI 매칭 결과 데이터를 축적해왔으며 구인·구직 성공률 4배, 채용 시간 70% 단축 등 모두에게 이로운 채용 기회를 제공하고 있다.
하지만 이러한 가시적인 성과 이면에는 남다른 고충도 있었다. 리더라면 누구나 한 번쯤은 고민할 수밖에 없는 HR 때문이다. 원티드 또한 HR 성장통을 겪어 왔고, 또 겪고 있다. 다행히도 구성원과 함께 해결 방법을 마련해 더 나은 방향으로 가고 있지만, HR은 여전히 기업의 성장과 함께 그 모습을 달리하며 수많은 과제를 던져준다. 그래서 HR의 본질인 사람에 집중하고, 모두의 커리어 여정이 ‘행복해지도록’ 만들기 위한 원티드의 고민도 이어지고 있다.
스타트업은 한정된 자원 안에서 기존에 풀지 못한 문제를 해결하고 성장을 추구하는 실험적 조직이다. 여기서 한정된 자원이란 크게 ‘자본’과 ‘사람’으로 구분된다. 스타트업 대표라면 이 두 가지를 자유자재로 움직이는 사람이 되어야 한다. 그런데 이 중에서 ‘사람’을 다루는 일은 여전히 어렵다. 사람은 저마다 서로 다른 배경과 가치관 그리고 행동 양식을 지니고 있기 때문이다.
한 가지 분명한 것은 ‘HR의 본질은 결국 사람’이라는 사실이다. 그러면 어떻게 해야 구성원들의 마음을 한 방향으로 모으고 협업을 이끌어낼 수 있을까? 이들의 시너지를 극대화하기 위해 리더는 어떤 역량을 지녀야 할까? 스타트업의 대표라면 누구나 이런 고민을 했을 것이다. 물론 책이나 사람을 통해 답을 얻을 수도 있지만 결국은 속한 산업군 내에서 직접 부딪치며 배워나갈 수밖에 없다. 다만, 그 시행착오를 줄이기 위해 서로 경험에 근거한 교훈과 노하우를 나눈다면 이 또한 배움의 기회가 될 것이다.
HR에는 정답이 없다!
구성원 30명일 때 통하던 룰도 100명이 되면 통하지 않는다.
원티드를 운영하며 직접 경험해 본 바에 따르면 HR에는 정답이 없다. 다만, 조직이 변화를 거듭하면서 산업 특성에 따른 적응만 있을 뿐이다. 왜냐하면 같은 산업군이라 할지라도 규모에 따라서 HR이 작동하는 방식이 달라지기 때문이다. 일반적인 스타트업의 성장 단계에 따른 HR 고민은 다음과 같다.
스타트업은 일반적으로 PMF(Product Market Fit)을 증명하고 시장 확보→성장→확장이라는 일련의 스테이지를 경험한다. 이에 따라 조직 규모도 10명 이하 코파운더부터 30명, 100명, 100명 이상으로 점차 커 나간다. 이때 단계마다 대표의 고민은 달라진다. 스타트업 초창기에는 PMF를 증명하고, 시장에서 생존하기 위한 미션을 해결해야 한다. 그런데 사실 이 미션을 해결하기 위해서 필요한 건 바로 ‘사람’이다. 그래서 기업은 채용을 통해 필요한 인적 자원을 선발한다. 그 이후에는 초기 시장을 확보하기 위해 또 다른 고민을 하게 된다. ‘어떻게 하면 30명의 구성원이 온전히 하나의 방향으로 나아갈 수 있을까? 성과관리는 어떻게 해야 할까?’와 같은 본격적인 HR 성장통이 시작된다. 한 가지 다행인 것은 이때까지만 해도 구성원의 이름과 개개인의 역량 그리고 적정 수준의 업무 수행 능력 정도는 파악할 수 있다는 점이다.
하지만 100명이 넘어가면 직원들 이름 외우기에도 급급해지면서 HR은 점점 더 어려워진다. 규모가 커진 만큼 대표 혼자서 모든 것을 감당할 수 없는 상황이 된다. 그래서 팀마다 리더를 세우고, 일정 권한을 위임한다. 팀마다 리더십이 잘 발휘될 수 있도록 평가나 보상시스템을 마련하고 그에 대한 고민이 시작되는 시기도 이 단계다. 경우에 따라 더 깊이 있는 고민도 따라온다. 신규사업을 구상하고 확장할 경우 HR은 새로운 고민을 던져준다.
‘해당 사업을 가장 잘할 수 있는 인력 구성은 어떻게 해야 할까?’, ‘내부 승진이나 외부 수요를 통해서 어떤 리더를 세워야 할까?’, ‘어떻게 하면 더 좋은 리더십을 발휘할 수 있을까?’, ‘신규 팀은 어떻게 구성할까?’, ‘어떻게 하면 100명 이상의 직원들이 이탈하지 않고 신규 사업에 동참하도록 할 수 있을까?’와 같은 고민이다.
30명일 때는 통했지만, 100명일 때는 통하지 않는 게 HR이다. 그 이상이 되면? 또 달라진다. 그런 의미에서 HR은 어제의 정답이 오늘의 오답이 될 수도 있음을 인정해야 한다. 그런데 이렇게 조직이 변화하고, 예상치 못한 다양한 고민이 생겨남에도 불구하고 HR에는 이 모든 것을 관통하는 하나의 공통된 주제가 있다.
HR, 결국 사람의 ‘마음’을 움직여야 한다.
스타트업의 규모를 떠나 HR을 고민하는 리더라면, 조직에 내재적 동기를 전염시키는 역할을 해야 한다. 그래야만 조직은 생명력을 지니고, 함께 약속한 목표를 달성하기 위해 하나로 움직이기 때문이다. 여기서 ‘내재적 동기’란 본인의 흥미, 호기심, 자기 만족감과 성취감 등에서 비롯된 동기로 보상과 관계없이 성취감만으로 발생한다. 그만큼 지속력이 있고, 종교나 정치, 스포츠처럼 신념을 더해질 때 더 강력해진다.
반대로 ‘외재적 동기’란 과업의 해결 후에 받게 될 보상이나 벌에서 비롯된 동기다. 특정 보상이 주어질 때만 작동하기 때문에 일시적이고 지속력이 약하다. 이와 관련해 사업 초창기 원티드 내부에서 경험했던 사례를 예로 들어보자. 구성원이 10여 명 정도일 때 스타트업의 자유로운 분위기를 유도하고자 자율출퇴근제를 도입했다. 그런데 예상 밖에 문제점들이 드러나기 시작했다. 같은 과업을 수행하는 구성원끼리도 출퇴근 시간이 일정하지 않다 보니 미팅 하나를 진행하기도 어려운 상황이 부지기수로 발생했기 때문이다. 이 문제를 해결하기 위해 출근시간을 체크하고, 지각자에게 벌금을 부여하는 등 여러 가지 방법을 써봤지만, 잘 통하지 않았다. 외재적 동기에 불과했기에 일시적인 효과만 거둘 뿐이었다.
그래서 내재적 동기를 부여하는 방식으로 해결 방법을 달리했다. 매일 아침 10시, 전 직원이 한자리에 모여 스탠드업 미팅 시간을 가졌다. 이 시간에는 To Do List 공유, 현재진행형 지표 확인, 향후 방향성 등을 논의했다. 스탠드업 미팅을 꾸준히 이어나가자 거짓말처럼 중구난방이던 자율출퇴근제로 인한 문제가 해결되었다. 스탠드업 미팅 불참이란 프레임이 조직과 동료에게 미안한 요소로 작용했기 때문이다. 그 자리는 단순한 회의가 아니었다. 스탠드업 미팅을 통해 우리는 한 팀이라는 공동체 의식이 자연스레 형성되었고, 모두가 동참해서 조직의 방향성을 결정한다는 ‘내재적 동기’가 작용, 구성원들의 마음이 자발적으로 움직이게 했다.
내부 승진이나 급여 인상과 같은 외재적 동기는 순간의 짜릿함만 선사할 뿐이다. 내재적 동기를 부여할 때 비로소 구성원의 마음을 움직일 수 있고, 지속적인 성과를 낼 수 있다. 그러면, 사람의 마음을 움직이는 내재적 동기를 부여하는 방법은 무엇일까?
ⓒ 원티드
마음이 ‘동同’하였느냐?
: 내재적 동기를 부여하는 5가지 방법
첫 번째, [미션] 가슴이 뛰는가?
모든 기업은 미션을 갖고 있다. 그 미션을 믿는 사람이 많을수록, 중요하게 생각하는 사람이 많을수록 기업의 성공 확률은 높아진다. 원티드 또한 이점에 주목한다. 그래서 채용 시 당사의 미션과 연관 지어 지원자에게 던지는 공식 질문이 있다.
뿐만 아니라 온보딩(신규 직원이 조직에 수월히 적응할 수 있도록 업무에 필요한 지식이나 기술 등을 안내·교육하는 과정)이나 전사 미팅에서도 우리의 미션이 무엇이고 왜 중요한지 반복적으로 강조한다. 또한 중요한 의사결정에 앞서 미션을 먼저 생각한다. 새로운 이슈가 우리의 미션에 부합하는지 묻고 또 묻는다. 더 나아가 디자인, 마케팅, PR 등 모든 과정에서 커리어, 여정, 행복이란 키워드를 계속해서 상기하고 자문한다. 하나의 미션에 공감하고, 동참할 때 내재적 동기가 자연스레 발현하기 때문이다.
두 번째, [목표] 우리의 목표는 명확한가?
조직은 구성원의 다양한 생각을 하나로 모으고, 에너지를 응축하기 위해 문제를 단순화해야 한다. 문제를 단순화한다는 것은 목표를 단순화해야 한다는 뜻이다. 원티드에서는 이를 ‘북극성 지표’라고 부른다. 원티드가 최고의 지표로 삼는 것은 바로 ‘합격자 수’다. 유저들이 원티드 플랫폼을 통해 새로운 커리어 여정을 찾았는지, 기업이 적합한 인재를 찾았는지 확인하기 위한 단 하나의 지표다.
이전에는 원티드가 미션을 달성했는지 확인하기 위해 신규 가입률, 지원율, 트래픽 활성화, MOU 등 여러 가지 지표를 살펴봐야 했다. 각각의 지표를 높이기 위해선 수많은 입장을 듣고, 조율했어야 했다. 그런데 일종의 작전명처럼 ‘합격수 10배 만들기’라고 하나의 목표를 세운 이후에는 우리가 해야 할 일이 더 명확해졌다.
새로운 사업을 세팅하거나 신(新)성장을 고려할 때도 북극성 지표는 필요하다. 포기할 수 없는 단 하나의 지표를 무엇으로 할지 정할 때는 구성원과 함께 논의하는 것이 좋다. 함께 논의한다는 그 자체만으로 구성원의 관심이 집중되고, 그 지표를 달성하기 위한 노력이 쌓인다. 그러면 제2의 성장을 일궈낼 수 있는 길이 보이기 시작한다.
세 번째, [권한] 주도적인가?
‘스타트업’하면 수평적인 기업 문화가 떠오른다. 스스로 일을 주도해서 진행할 수 있는 부분에 많은 이들이 매력을 느낀다. 그 이유는 무엇일까? 일반적으로 사람은 자기결정권이 있을 때 더 몰입하고 창의적으로 생각하기 때문이다. 이를 잘 아는 리더라면 자기결정권을 가진 구성원들 간 협업을 통해 공통된 미션으로 이끌어가는 방법을 한 번쯤은 고민하게 된다.
원티드 또한 그랬다. 당시 우리는 북극성 지표를 발전시켜서 원티드만의 OKR(Objective and Key Results)을 운영했다. 이는 Top-Down도 Bottom-Up 방식도 아니다. 위아래 구분 없이 자유자재로 이야기를 주고받으며 목표와 성과를 함께 논의하고 세팅하는 방식이다. 이때 우리의 공통된 단 하나의 미션이 무엇인지 그리고 이를 달성하기 위한 실행 전략을 정하고 방식의 자율성도 보장한다.
이런 방식이 기업 문화로 자리 잡으면, 어떠한 사안에 있어 구성원 간에 초안을 공유하는 데 두려움이 없고, 다양한 피드백을 주고받으며 주도적으로 참여하는 분위기를 자연스레 형성할 수 있다. 이렇게 집단지성이 활성화되면 혼자 하거나 톱다운 방식보다 더 좋은 대안들을 도출해낼 수 있다. 한 명 한 명이 모두 주인공이고 각자가 주도적으로 성공스토리를 전개해나가는 '어벤져스'처럼 집단지성을 통해 최적의 대안을 발견하게 되는 것이다.
네 번째, [관계] 호혜적인가?
팀에 합류하거나, 이탈하거나, 동기를 얻거나, 잃거나 하는 원인은 대부분 인간관계에서 비롯된다. 그만큼 ‘서로를 믿고, 의지할 수 있는 관계가 존재하는가’는 HR에 있어 매우 중요한 요소다. 조직행동론에서는 이를 라포(rapport), 공유의식, 안전감 등으로 표현한다.
구글 자체 연구에 따르면, 성과가 좋은 팀이 꼽는 첫 번째 우선순위는 ‘심리적 안전감’이다. 내가 어떤 이야기를 하더라도 팀에서 긍정적으로 받아들여 줄 것이라는 믿음, 남의 성공, 또는 나의 성공을 동등하게 바랄 것이란 믿음은 이런 안정감이 조직 전반에 자리할 때 가능하며, 분명 그 기업은 성공할 확률이 높다. 그래서 리더는 자신 뿐만 아니라 서로 간에 성공을 바라게 만드는 문화를 만드는 데 상호 호혜적인 관계가 형성되도록 도와주어야 한다.
다섯 번째, [인정] 받고 있는가?
인정욕구는 인간의 가장 보편적인 욕망이다. 어떤 일에 정당한 인정을 받으면 사람은 최선을 다한다. 그렇기 때문에 리더는 인간 본연의 인정욕구를 제도적으로 레버리지 할 필요가 있다. 원티드는 ‘커리어레벨’이라고 하는 성과관리 제도를 통해 평가 및 보상을 부여하고 있다. 초창기 원티드가 50명 정도의 규모일 때는 전사 성과에 대해 모두 동일하게 연봉을 인상하는 방식을 택했다. 그게 가능했던 이유는 서로가 서로의 일에 대해 잘 알고 있었기 때문이다. 누가 일을 더 잘하고 못하고의 구분이 의미 없었기에 가능했던 보상방식이었다. 다 같이 일을 잘하고 있다는 문화적인 신념 혹은 장치가 작동했기 때문에 가능했던 일이었다.
그러나 100명이 넘어서고부터는 서로 이름을 모르는 사람들이 생기고 팀이 분화됨에 따라 앞선 장치들이 잘 작동하지 않기 시작했다. 누군가는 더 기여하고, 또 누군가는 불만을 갖기 시작했다. 원티드는 조직에 더 기여하는 구성원을 위한 커리어 평가나 보상을 점진적으로 차등화했다. 단순히 평가만을 위한 평가가 아니라, 누구나 원하는 만큼 성장할 수 있고 조직에 기여할 수 있다는 긍정적인 동기부여를 염두에 둔 평가&보상시스템이었다. 만약 조직 규모가 커나가면서 제대로 된 평가&보상 시스템이 작동하지 않는다면 우수인재들은 이탈할 수밖에 없다. 실제로 많은 스타트업들이 평가와 보상을 어떻게 해야할지 고민한다. 이는 곧 성과관리와 인재획득에 대한 문제이고, 산업군의 특성을 고려하여 어떤 인재가 필요한지에 따라 다양한 답을 도출해낼 수 있다. 100명이 넘어가는 조직에서 모든 구성원의 인정욕구를 채워주는 게 쉬운 일은 아니다. 어쩌면 기업을 운영하는 리더의 평생 과업일지도 모른다.
WANTED WAY
: 우리는 서로에게 ‘긍정적인’ 동료다!
원티드에는 ‘원티드 웨이’라고 부르는 문화 코드가 있다. 원티드 웨이에서는 다양한 구성원들이 함께 모여 일을 잘하는 법에 대해 고민하고 정의한다. 지난 6년간 여러 프로젝트를 수행하며 우리가 일하는 방식과 지향하는 바가 무엇인지 그 과정에서 치열하게 고민했던 교훈을 기록으로 남기는 것도 원티드 웨이 문화 중 하나다.
원티드 웨이의 첫째 명제는 ‘우리는 긍정적인 동료가 된다’이다. 당면한 문제 앞에서 서로 탓을 하기보다는 ‘좋아! 한번 해결해보자’하는 긍정적인 태도를 공유하는 데 의의를 둔다. 이런 사고방식은 매월 알림을 통해 셀프체크하고, 분기별로는 동료들과 함께 피어(peer) 리뷰하는 시간을 갖고 피드백을 통한 성장을 꾀한다. 이러한 과정을 통해 원티드 웨이 명제에 대해 충분히 공감하고, 실행하는지 돌아보고 동료와 함께 일하기 위해서 개선해야 할 사항은 무엇인지 동료 간 충분히 소통하는 시간을 보내고 있다. <오징어 게임>에서처럼 우리에게 깐부와 같은 짝꿍이 있길 바라는 마음에서다.
HR의 본질?
사람의 마음을 움직일 것, 그리고 동의를 구할 것.
HR에는 답이 없다. 산업의 특성, 조직 규모의 변화에 따라 상황에 맞는 답을 찾아 나서야 한다. 책이나 사람을 통한 조언은 최소한의 힌트를 줄 뿐이다. 결국 리더는 자기 조직만의 답을 찾기 위해 노력해야 한다. 이 과정에서 리더는 구성원과 함께 많은 이야기를 나누고, 동의를 구할 용기도 필요하다. 구성원 모두를 만족시킬 수 없을거란 두려움을 넘어서야 한다.
원티드도 조직의 변화를 꾀하며 성과관리체계를 새로 만들고 평가와 보상체계를 바꿔야 했을 때 두려웠다. ‘구성원 모두의 동의를 얻을 수 있을까?’ 고민했다. 중요한 건 리더가 앞장서서 이에 대해 설명하고, 구성원을 설득할 수 있을 때 조직은 비로소 변화할 수 있다. 모두에게 완벽한 답은 될 수 없겠지만, HR을 고민할 때 충분히 좋은 질문이 되었기를 바란다.
마음이 ‘동同’하였느냐?
: 내재적 동기를 부여하는 5가지 방법
첫 번째, [미션] 가슴이 뛰는가?
모든 기업은 미션을 갖고 있다. 그 미션을 믿는 사람이 많을수록, 중요하게 생각하는 사람이 많을수록 기업의 성공 확률은 높아진다. 원티드 또한 이점에 주목한다. 그래서 채용 시 당사의 미션과 연관 지어 지원자에게 던지는 공식 질문이 있다.
“자신의 커리어 여정이 행복하도록 어떤 노력을 하고 있나요?”
“다른 사람의 커리어를 도와준 적이 있나요?”
뿐만 아니라 온보딩(신규 직원이 조직에 수월히 적응할 수 있도록 업무에 필요한 지식이나 기술 등을 안내·교육하는 과정)이나 전사 미팅에서도 우리의 미션이 무엇이고 왜 중요한지 반복적으로 강조한다. 또한 중요한 의사결정에 앞서 미션을 먼저 생각한다. 새로운 이슈가 우리의 미션에 부합하는지 묻고 또 묻는다. 더 나아가 디자인, 마케팅, PR 등 모든 과정에서 커리어, 여정, 행복이란 키워드를 계속해서 상기하고 자문한다. 하나의 미션에 공감하고, 동참할 때 내재적 동기가 자연스레 발현하기 때문이다.
두 번째, [목표] 우리의 목표는 명확한가?
조직은 구성원의 다양한 생각을 하나로 모으고, 에너지를 응축하기 위해 문제를 단순화해야 한다. 문제를 단순화한다는 것은 목표를 단순화해야 한다는 뜻이다. 원티드에서는 이를 ‘북극성 지표’라고 부른다. 원티드가 최고의 지표로 삼는 것은 바로 ‘합격자 수’다. 유저들이 원티드 플랫폼을 통해 새로운 커리어 여정을 찾았는지, 기업이 적합한 인재를 찾았는지 확인하기 위한 단 하나의 지표다.
이전에는 원티드가 미션을 달성했는지 확인하기 위해 신규 가입률, 지원율, 트래픽 활성화, MOU 등 여러 가지 지표를 살펴봐야 했다. 각각의 지표를 높이기 위해선 수많은 입장을 듣고, 조율했어야 했다. 그런데 일종의 작전명처럼 ‘합격수 10배 만들기’라고 하나의 목표를 세운 이후에는 우리가 해야 할 일이 더 명확해졌다.
새로운 사업을 세팅하거나 신(新)성장을 고려할 때도 북극성 지표는 필요하다. 포기할 수 없는 단 하나의 지표를 무엇으로 할지 정할 때는 구성원과 함께 논의하는 것이 좋다. 함께 논의한다는 그 자체만으로 구성원의 관심이 집중되고, 그 지표를 달성하기 위한 노력이 쌓인다. 그러면 제2의 성장을 일궈낼 수 있는 길이 보이기 시작한다.
세 번째, [권한] 주도적인가?
‘스타트업’하면 수평적인 기업 문화가 떠오른다. 스스로 일을 주도해서 진행할 수 있는 부분에 많은 이들이 매력을 느낀다. 그 이유는 무엇일까? 일반적으로 사람은 자기결정권이 있을 때 더 몰입하고 창의적으로 생각하기 때문이다. 이를 잘 아는 리더라면 자기결정권을 가진 구성원들 간 협업을 통해 공통된 미션으로 이끌어가는 방법을 한 번쯤은 고민하게 된다.
원티드 또한 그랬다. 당시 우리는 북극성 지표를 발전시켜서 원티드만의 OKR(Objective and Key Results)을 운영했다. 이는 Top-Down도 Bottom-Up 방식도 아니다. 위아래 구분 없이 자유자재로 이야기를 주고받으며 목표와 성과를 함께 논의하고 세팅하는 방식이다. 이때 우리의 공통된 단 하나의 미션이 무엇인지 그리고 이를 달성하기 위한 실행 전략을 정하고 방식의 자율성도 보장한다.
이런 방식이 기업 문화로 자리 잡으면, 어떠한 사안에 있어 구성원 간에 초안을 공유하는 데 두려움이 없고, 다양한 피드백을 주고받으며 주도적으로 참여하는 분위기를 자연스레 형성할 수 있다. 이렇게 집단지성이 활성화되면 혼자 하거나 톱다운 방식보다 더 좋은 대안들을 도출해낼 수 있다. 한 명 한 명이 모두 주인공이고 각자가 주도적으로 성공스토리를 전개해나가는 '어벤져스'처럼 집단지성을 통해 최적의 대안을 발견하게 되는 것이다.
네 번째, [관계] 호혜적인가?
팀에 합류하거나, 이탈하거나, 동기를 얻거나, 잃거나 하는 원인은 대부분 인간관계에서 비롯된다. 그만큼 ‘서로를 믿고, 의지할 수 있는 관계가 존재하는가’는 HR에 있어 매우 중요한 요소다. 조직행동론에서는 이를 라포(rapport), 공유의식, 안전감 등으로 표현한다.
구글 자체 연구에 따르면, 성과가 좋은 팀이 꼽는 첫 번째 우선순위는 ‘심리적 안전감’이다. 내가 어떤 이야기를 하더라도 팀에서 긍정적으로 받아들여 줄 것이라는 믿음, 남의 성공, 또는 나의 성공을 동등하게 바랄 것이란 믿음은 이런 안정감이 조직 전반에 자리할 때 가능하며, 분명 그 기업은 성공할 확률이 높다. 그래서 리더는 자신 뿐만 아니라 서로 간에 성공을 바라게 만드는 문화를 만드는 데 상호 호혜적인 관계가 형성되도록 도와주어야 한다.
다섯 번째, [인정] 받고 있는가?
인정욕구는 인간의 가장 보편적인 욕망이다. 어떤 일에 정당한 인정을 받으면 사람은 최선을 다한다. 그렇기 때문에 리더는 인간 본연의 인정욕구를 제도적으로 레버리지 할 필요가 있다. 원티드는 ‘커리어레벨’이라고 하는 성과관리 제도를 통해 평가 및 보상을 부여하고 있다. 초창기 원티드가 50명 정도의 규모일 때는 전사 성과에 대해 모두 동일하게 연봉을 인상하는 방식을 택했다. 그게 가능했던 이유는 서로가 서로의 일에 대해 잘 알고 있었기 때문이다. 누가 일을 더 잘하고 못하고의 구분이 의미 없었기에 가능했던 보상방식이었다. 다 같이 일을 잘하고 있다는 문화적인 신념 혹은 장치가 작동했기 때문에 가능했던 일이었다.
그러나 100명이 넘어서고부터는 서로 이름을 모르는 사람들이 생기고 팀이 분화됨에 따라 앞선 장치들이 잘 작동하지 않기 시작했다. 누군가는 더 기여하고, 또 누군가는 불만을 갖기 시작했다. 원티드는 조직에 더 기여하는 구성원을 위한 커리어 평가나 보상을 점진적으로 차등화했다. 단순히 평가만을 위한 평가가 아니라, 누구나 원하는 만큼 성장할 수 있고 조직에 기여할 수 있다는 긍정적인 동기부여를 염두에 둔 평가&보상시스템이었다. 만약 조직 규모가 커나가면서 제대로 된 평가&보상 시스템이 작동하지 않는다면 우수인재들은 이탈할 수밖에 없다. 실제로 많은 스타트업들이 평가와 보상을 어떻게 해야할지 고민한다. 이는 곧 성과관리와 인재획득에 대한 문제이고, 산업군의 특성을 고려하여 어떤 인재가 필요한지에 따라 다양한 답을 도출해낼 수 있다. 100명이 넘어가는 조직에서 모든 구성원의 인정욕구를 채워주는 게 쉬운 일은 아니다. 어쩌면 기업을 운영하는 리더의 평생 과업일지도 모른다.
WANTED WAY
: 우리는 서로에게 ‘긍정적인’ 동료다!
원티드에는 ‘원티드 웨이’라고 부르는 문화 코드가 있다. 원티드 웨이에서는 다양한 구성원들이 함께 모여 일을 잘하는 법에 대해 고민하고 정의한다. 지난 6년간 여러 프로젝트를 수행하며 우리가 일하는 방식과 지향하는 바가 무엇인지 그 과정에서 치열하게 고민했던 교훈을 기록으로 남기는 것도 원티드 웨이 문화 중 하나다.
원티드 웨이의 첫째 명제는 ‘우리는 긍정적인 동료가 된다’이다. 당면한 문제 앞에서 서로 탓을 하기보다는 ‘좋아! 한번 해결해보자’하는 긍정적인 태도를 공유하는 데 의의를 둔다. 이런 사고방식은 매월 알림을 통해 셀프체크하고, 분기별로는 동료들과 함께 피어(peer) 리뷰하는 시간을 갖고 피드백을 통한 성장을 꾀한다. 이러한 과정을 통해 원티드 웨이 명제에 대해 충분히 공감하고, 실행하는지 돌아보고 동료와 함께 일하기 위해서 개선해야 할 사항은 무엇인지 동료 간 충분히 소통하는 시간을 보내고 있다. <오징어 게임>에서처럼 우리에게 깐부와 같은 짝꿍이 있길 바라는 마음에서다.
HR의 본질?
사람의 마음을 움직일 것, 그리고 동의를 구할 것.
HR에는 답이 없다. 산업의 특성, 조직 규모의 변화에 따라 상황에 맞는 답을 찾아 나서야 한다. 책이나 사람을 통한 조언은 최소한의 힌트를 줄 뿐이다. 결국 리더는 자기 조직만의 답을 찾기 위해 노력해야 한다. 이 과정에서 리더는 구성원과 함께 많은 이야기를 나누고, 동의를 구할 용기도 필요하다. 구성원 모두를 만족시킬 수 없을거란 두려움을 넘어서야 한다.
원티드도 조직의 변화를 꾀하며 성과관리체계를 새로 만들고 평가와 보상체계를 바꿔야 했을 때 두려웠다. ‘구성원 모두의 동의를 얻을 수 있을까?’ 고민했다. 중요한 건 리더가 앞장서서 이에 대해 설명하고, 구성원을 설득할 수 있을 때 조직은 비로소 변화할 수 있다. 모두에게 완벽한 답은 될 수 없겠지만, HR을 고민할 때 충분히 좋은 질문이 되었기를 바란다.
이복기 원티드랩 CEO의 일문일답
Q1. 리더일 때와 구성원일 때 HR을 바라보는 관점은 다를 수밖에 없다. HR 기준을 정할 때 가장 중요하게 생각하는 것은 무엇인가?
리더와 구성원이 개별 사안들에 대해서 바라보는 입장은 다를 수 있다. 그러나 ‘회사와 개인의 동반 성장’이라는 목표는 같다고 생각한다. 회사가 성장하려면, 결국 그 안의 구성원들이 회사의 미션에 몰입하고, 협업하고, 성장하지 않고는 불가능하다.
Q2. 회사의 성장은 물론 개개인의 성장을 꾀하기 위한 원티드만의 노력이 있다면 무엇인가?
원티드는 구성원들의 ‘커리어성장 제도’를 운영하고 있다. 분기별로 리더와의 1대1 미팅을 통해서, 지금 전사적인 미션과 개인이 집중적으로 기여할 부분을 논의한다. 또한 앞으로의 커리어 여정을 어떻게 발전시킬지, 이를 위해 더 강화해야 할 역량과 경험은 무엇인지도 이야기한다. 회사 성장에 대한 기여, 개인의 역량 성장 등을 고려해, 매년 커리어 레벨을 심사하고, 이에 맞춰 계단식으로 연봉이 인상된다.
Q3. 모든 조직에는 리더가 모르는 작은 불평등(Microinequities)이 존재하기 마련이다. 이를 경계하고, 해결하기 위한 원티드만의 노력은 무엇인가?
모든 회사와 개인은 완벽하지 않다. 원티드는 문제를 발견했을 때, 합리적인 토론을 통해 개선해가는 조직이다. 이를 위해서는 회사 전반적으로 긍정적인 에너지를 유지하는 것이 중요하다. 우리 스스로 더 나아질 수 있다는 믿음은 많은 것을 해결해준다. 어떤 문제가 생겼을 때, 개인을 탓하기 보다는, 문제를 허용했던 시스템의 개선을 고민한다.
참고로, 원티드는 학력, 경력, 성별 등 다양한 요소를 배제하고, 성과에 대한 기여와 역량 성장만으로 커리어 레벨을 평가한다. 채용 기준도 마찬가지다. 그래서 원티드 내 구성원과 리더들의 프로필은 매우 다양한 편이다. 20대 리더와 40대 팀원도 가능한 구조다.
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CREDIT
권지혜ㅣ객원 에디터
발행일 2021.12.16