센드버드가 지금의 조직으로 성장하기까지
센드버드가 지금의 조직으로 성장하기까지
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이 아티클은 <스타트업 대표가 말하는 HR> 시리즈의 3화입니다.
※ 해당 아티클은 wanted+의 영상 글로벌 유니콘으로 성장하는 조직의 스케일업 성공 방정식 을 바탕으로 작성되었습니다.
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- 실리콘밸리의 멘토들로부터 배워 완성한 리더십 원칙과 이를 통한 성장
- 글로벌에서 새로운 인재와 임원을 수혈하며 겪는 성장통과 극복 과정
ⓒ 센드버드
1. Scale up a team in the globe
센드버드가 지금의 조직으로 성장하기까지, 그 성장 경로는 수많은 제약조건을 해소하는 어려움의 연속이었다. 지난 5년간의 여정에서 우리가 한 고민을 다음과 같이 요약해 설명할 수 있다.
첫 번째 고민. 직렬적 Capacity 확대 vs 병렬적 Capacity 충원
우리의 역량과 Capacity를 늘려야 하는데, 어떤 특정 영역을 직렬적으로 확대해 나가야 하는가? 아니면 새로운 기능들을 병렬적으로 덧붙여 확대해 나가야 하는가?
- 설립연도: 2013년
- 글로벌 직원 수: 300여명
- Global 본사: San Mateo, CA
- APAC 본사: Seoul, KR
1. Scale up a team in the globe
센드버드가 지금의 조직으로 성장하기까지, 그 성장 경로는 수많은 제약조건을 해소하는 어려움의 연속이었다. 지난 5년간의 여정에서 우리가 한 고민을 다음과 같이 요약해 설명할 수 있다.
첫 번째 고민. 직렬적 Capacity 확대 vs 병렬적 Capacity 충원
우리의 역량과 Capacity를 늘려야 하는데, 어떤 특정 영역을 직렬적으로 확대해 나가야 하는가? 아니면 새로운 기능들을 병렬적으로 덧붙여 확대해 나가야 하는가?
ⓒ 이상희
센드버드만의 해결법
직렬적 Capacity 확대
직렬적 Capacity 확대는 조직 성장 시, 각 기능들이 고객의 경험이라는 하나의 밸류체인 안에서 연속성을 이룰 때, 기능이 서로 병목되지 않도록 확충해 나가는 전략이다. 예를 들면 제품을 만들었을 때, 제품에 대한 수요를 내기 위해 마케팅을 하고 그 결과를 소화할 수 있는 영업조직이 필요하다. 또한 영업조직이 계약에 성공하더라도 제품을 도입해 고객들이 성공적으로 우리의 서비스를 사용할 수 있도록 도와주는 CX(Customer eXperience) 조직 또한 필요하다. 이렇게 서로가 촘촘하게 병목이 되지 않도록 조직 및 역량을 확대해 나가는 것이 중요하다.
이후 더 늘어난 고객의 수요, 혹은 더욱더 복잡한 고객의 요구사항을 충족시키기 위해 제품적 조직들을 확대해야 할 것이다. 이 모든 것이 하나의 순환적 연결고리로 이어져 있기에 센드버드에서는 이를 직렬적 Capacity 확대라고 정의한다.
병렬적 Capacity 충원
그런데, 조직이 성장하면 지금까지 고려하지 않았던 요소가 필요할 때도 있다. 혹은 성장하는 과정에서 인력이 비효율적으로 해왔던 일들을 혁신적으로 변화시켜야 할 때도 있다. 이럴 때, 고려해야 하는 것이 병렬적 Capacity 충원이다.
센드버드의 경우, 과거 Tech Startup 위주로 고객군을 형성하다가 어느 순간 대기업들도 고객군에 포함시키게 되면서 Compliance 및 Security 영역이 중요해졌다. 그래서 Trust & Safety 조직이 병렬적 Capacity 충원의 좋은 예이다.
직렬적 Capacity를 확대할 때 고려할 사항으로는 숙련 기간이다. 마케팅을 기획하고 캠페인을 런칭한 후, 그 효과를 보기까지 어느 정도 시간이 걸린다. 또한 Sales 팀의 팀원이 매출을 발생시키기까지 약 3~6개월 정도의 숙련 기간은 반드시 필요하다. 또한 병렬적 Capacity 충원을 통해 이루려는 것, 즉 똑같은 자원을 투하했을 때 어느 역량과 기능이 더 큰 시너지를 발휘할 것인가에 대해서도 고민해야 한다.
센드버드만의 해결법
직렬적 Capacity 확대
직렬적 Capacity 확대는 조직 성장 시, 각 기능들이 고객의 경험이라는 하나의 밸류체인 안에서 연속성을 이룰 때, 기능이 서로 병목되지 않도록 확충해 나가는 전략이다. 예를 들면 제품을 만들었을 때, 제품에 대한 수요를 내기 위해 마케팅을 하고 그 결과를 소화할 수 있는 영업조직이 필요하다. 또한 영업조직이 계약에 성공하더라도 제품을 도입해 고객들이 성공적으로 우리의 서비스를 사용할 수 있도록 도와주는 CX(Customer eXperience) 조직 또한 필요하다. 이렇게 서로가 촘촘하게 병목이 되지 않도록 조직 및 역량을 확대해 나가는 것이 중요하다.
이후 더 늘어난 고객의 수요, 혹은 더욱더 복잡한 고객의 요구사항을 충족시키기 위해 제품적 조직들을 확대해야 할 것이다. 이 모든 것이 하나의 순환적 연결고리로 이어져 있기에 센드버드에서는 이를 직렬적 Capacity 확대라고 정의한다.
병렬적 Capacity 충원
그런데, 조직이 성장하면 지금까지 고려하지 않았던 요소가 필요할 때도 있다. 혹은 성장하는 과정에서 인력이 비효율적으로 해왔던 일들을 혁신적으로 변화시켜야 할 때도 있다. 이럴 때, 고려해야 하는 것이 병렬적 Capacity 충원이다.
센드버드의 경우, 과거 Tech Startup 위주로 고객군을 형성하다가 어느 순간 대기업들도 고객군에 포함시키게 되면서 Compliance 및 Security 영역이 중요해졌다. 그래서 Trust & Safety 조직이 병렬적 Capacity 충원의 좋은 예이다.
직렬적 Capacity를 확대할 때 고려할 사항으로는 숙련 기간이다. 마케팅을 기획하고 캠페인을 런칭한 후, 그 효과를 보기까지 어느 정도 시간이 걸린다. 또한 Sales 팀의 팀원이 매출을 발생시키기까지 약 3~6개월 정도의 숙련 기간은 반드시 필요하다. 또한 병렬적 Capacity 충원을 통해 이루려는 것, 즉 똑같은 자원을 투하했을 때 어느 역량과 기능이 더 큰 시너지를 발휘할 것인가에 대해서도 고민해야 한다.
ⓒ 이상희
두 번째 고민. 얼마 만큼 확대해 나가야 하는가?
이는 매우 중요한 의사결정으로, ‘센드버드가 (무엇을 - 첫 번째 고민과 연결) 얼마 만큼 확대해 나가야 해?’라는 고민이 있었다.
센드버드만의 해결법
산업별 황금비율(golden ratio)을 고려해 보면 좋을 것 같다. 예를 들면, 우리 회사의 내년 매출 목표가 특정 금액일 경우, 이 중 마케팅 비용을 얼마나 사용할 것인지(ARR % From Marketing), 그 다음 각 고객의 CAC \가 어떻게 되며, 그 고객의 Contact Lead 당 Cost가 어떻게 되는지에 대한 비율은 마케팅의 가장 기본적인 고려 요소 사항이다.
하지만, 이것을 가지고 소화하거나 Outbound sales를 하는 조직에서는 처음에 Outbound 활동을 하는 SDR과 Outbound로 가져오는 Contact를 소화하는 AE 사이에서의 비율이 어떻게 되는지, 그리고 기술적인 문제 해결을 도와주는 Sales Engineer 와 Sales 팀 비율이 어떻게 되는지 등의 다양한 고려 사항을 통해 가장 적합한 비율을 구할 수 있다.
세 번째 고민. 본사/지사의 역할과 기능을 어떻게 구분할 것인가?
어떤 부분을 글로벌 본사 중심으로 형성하고, 어떤 기능들을 지사에 확대해 나가는 구조를 가질 것인지를 고민했다.
센드버드만의 해결법
센드버드 마케팅 조직의 경우, 미국 본사에서 글로벌 마케팅을 모두 담당하고 있고, Sales의 경우, 각 지역별 6개 오피스의 Sales 팀이 담당하고 있다. People 및 Finance 기능 경우도 로컬에서 운영하고 있지만, 제품은 한국 지사에서 도맡아 업무를 수행하고 있다. 여기서 가장 중요한 고려 사항은 ‘우리가 효율화를 추구할 것인가? 아니면 high-touch를 통해서 굉장히 노력을 기울이고 집중해서 가치를 전달해야 하는가?’이다.
Sales의 경우, 지역마다 유력한 고객군이 있고 고객에게 자동화된 서비스보단 감동할 수 있는 개인화된 가치를 전달하는 것이 중요해 지역별로 배치하고 있다. 반대로 마케팅은 공통 콘텐츠를 제작해 공통 SNS에 배포하는 것이 규모의 경제 측면에서 효과가 크기에 미국 쪽에서 공동화를 진행하고 있다. 물론 이 모든 구조는 고정된 것이 아니라 외부 상황에 따라 변화를 가할 수 있다.
2. Our leadership principles
센드버드팀은 Areas of ownership을 중심으로 각 오너십을 가진 사람들이 ‘head’ 타이틀로 구성되어 있는 조직을 리더십이라고 본다. 그것은 전형적으로 계층화된 구조를 가지는 VP, Director를 가진 구조와는 조금 차별화된 구조를 가지고 있다. 센드버드도 2018년에는 Vice president, Director, Manager로 구성된 계층화된 구조를 가지고 있었는데, 이 효과를 제로섬으로 바라보는 입장에 가깝다고 생각했다. 즉, 사람들이 자신의 위치(내가 Vice president 인지, 혹은 Director 인지)에 대한 고민부터 시작하게 된다는 것이다.
반면에 오너십 영역에 있어서 ‘head’ 타이틀을 가진 구조에서는 온전히 집중할 수 있는 오너십을 통해 모든 사람들을 리더십으로 성장시켜 줄 수 있는 구조를 만들 수 있었다.
많은 분들이 회사가 성장하면서 고민하는 부분이 ‘어떤 영향을 갖춘 사람들을 리더 혹은 매니저로 승격해야 하는가?’이다. 성과도 물론 매우 중요하지만 센드버드의 경우 정량적인 performance 외에도, 아래의 5가지 goal을 매우 중요하게 생각한다.
센드버드에 10명 남짓한 구성원분들이 있었을 때, 센드버드의 7가지 핵심 가치를 다음과 같이 만들었다.
두 번째 고민. 얼마 만큼 확대해 나가야 하는가?
이는 매우 중요한 의사결정으로, ‘센드버드가 (무엇을 - 첫 번째 고민과 연결) 얼마 만큼 확대해 나가야 해?’라는 고민이 있었다.
센드버드만의 해결법
산업별 황금비율(golden ratio)을 고려해 보면 좋을 것 같다. 예를 들면, 우리 회사의 내년 매출 목표가 특정 금액일 경우, 이 중 마케팅 비용을 얼마나 사용할 것인지(ARR % From Marketing), 그 다음 각 고객의 CAC \가 어떻게 되며, 그 고객의 Contact Lead 당 Cost가 어떻게 되는지에 대한 비율은 마케팅의 가장 기본적인 고려 요소 사항이다.
하지만, 이것을 가지고 소화하거나 Outbound sales를 하는 조직에서는 처음에 Outbound 활동을 하는 SDR과 Outbound로 가져오는 Contact를 소화하는 AE 사이에서의 비율이 어떻게 되는지, 그리고 기술적인 문제 해결을 도와주는 Sales Engineer 와 Sales 팀 비율이 어떻게 되는지 등의 다양한 고려 사항을 통해 가장 적합한 비율을 구할 수 있다.
세 번째 고민. 본사/지사의 역할과 기능을 어떻게 구분할 것인가?
어떤 부분을 글로벌 본사 중심으로 형성하고, 어떤 기능들을 지사에 확대해 나가는 구조를 가질 것인지를 고민했다.
센드버드만의 해결법
센드버드 마케팅 조직의 경우, 미국 본사에서 글로벌 마케팅을 모두 담당하고 있고, Sales의 경우, 각 지역별 6개 오피스의 Sales 팀이 담당하고 있다. People 및 Finance 기능 경우도 로컬에서 운영하고 있지만, 제품은 한국 지사에서 도맡아 업무를 수행하고 있다. 여기서 가장 중요한 고려 사항은 ‘우리가 효율화를 추구할 것인가? 아니면 high-touch를 통해서 굉장히 노력을 기울이고 집중해서 가치를 전달해야 하는가?’이다.
Sales의 경우, 지역마다 유력한 고객군이 있고 고객에게 자동화된 서비스보단 감동할 수 있는 개인화된 가치를 전달하는 것이 중요해 지역별로 배치하고 있다. 반대로 마케팅은 공통 콘텐츠를 제작해 공통 SNS에 배포하는 것이 규모의 경제 측면에서 효과가 크기에 미국 쪽에서 공동화를 진행하고 있다. 물론 이 모든 구조는 고정된 것이 아니라 외부 상황에 따라 변화를 가할 수 있다.
2. Our leadership principles
센드버드팀은 Areas of ownership을 중심으로 각 오너십을 가진 사람들이 ‘head’ 타이틀로 구성되어 있는 조직을 리더십이라고 본다. 그것은 전형적으로 계층화된 구조를 가지는 VP, Director를 가진 구조와는 조금 차별화된 구조를 가지고 있다. 센드버드도 2018년에는 Vice president, Director, Manager로 구성된 계층화된 구조를 가지고 있었는데, 이 효과를 제로섬으로 바라보는 입장에 가깝다고 생각했다. 즉, 사람들이 자신의 위치(내가 Vice president 인지, 혹은 Director 인지)에 대한 고민부터 시작하게 된다는 것이다.
반면에 오너십 영역에 있어서 ‘head’ 타이틀을 가진 구조에서는 온전히 집중할 수 있는 오너십을 통해 모든 사람들을 리더십으로 성장시켜 줄 수 있는 구조를 만들 수 있었다.
많은 분들이 회사가 성장하면서 고민하는 부분이 ‘어떤 영향을 갖춘 사람들을 리더 혹은 매니저로 승격해야 하는가?’이다. 성과도 물론 매우 중요하지만 센드버드의 경우 정량적인 performance 외에도, 아래의 5가지 goal을 매우 중요하게 생각한다.
센드버드에 10명 남짓한 구성원분들이 있었을 때, 센드버드의 7가지 핵심 가치를 다음과 같이 만들었다.
ⓒ 이상희
이 가치는 300명으로 성장한 지금에도 매우 유효한 것으로, 직원 성장, 채용, 주요 의사결정의 원칙이다. 이러한 가치가 센드버드의 높은 수준의 가치관이 되기를 우리는 바라고 있다. 특히, 센드버드의 리더들은 스스로가 7가지 핵심 가치의 귀감이 될 수 있는지 항상 되물으며 행동을 정렬하고자 노력한다.
리더십의 가장 중요한 도구 중 하나가 바로 ‘동기부여’다. 센드버드에서 추구하는 동기부여는 어려움이 따르더라도 항상 ‘내재적 동기부여’다. 지금 같이 채용시장이 매우 경쟁적이더라도 끝까지 내재적 동기부여를 추구하는 조직이 결국 건강한 조직문화를 가지고 성장할 수 있다고 확신한다.
센드버드는 굉장히 놀랍게도, 창업 멤버들과 초기 리더들이 단 한 명도 퇴사하지 않고 7년 넘게 함께하고 있다. 물론 어려운 시기도 있었지만 그때마다 센드버드는 ‘지속 가능한 헌신의 구간 모델’을 생각한다.
예를 들면, 특정 한 명이 책임감에 너무 중독될 경우, 금방 번아웃에 이르게 될 것이고 또한 본인의 노력이 보상받지 못할 경우 그에 따른 분개 또한 있을 수 있다. 조직이 성장하다 보면 본인의 노력과 그 성과가 항상 일치할 수는 없다. 그런데 본인이 낙담하거나 혹은 본인이 목표를 찾지 못해서 충분히 스스로를 동기부여 못하는 상황이 온다면, 때로는 본인의 상황을 납득시키려는 자기 기만 상황에 빠질 수 있다.
그래서 센드버드 리더십들은 혹시 본인이 책임감에 너무 취한 나머지 그것이 본인을 번아웃에 이르게 하는 상황은 없는지, 혹은 자기 기만에 따라 결과를 스스로 받아들이는 것이 아니라 타인을 비난하고 있지는 않은지 등을 끊임없이 살펴보고 지속 가능한 헌신의 구간에서 본인이 생각할 때 항상 최선인 모습을 유지하고자 노력한다. 이를 가능케 하는 문화가 ‘BYBS(Be Your Best Self)’다. 센드버드는 이러한 문화를 지원하기 위해 월급 외에도 구성원들이 원하는 운동, 가족에 투자할 수 있도록 현금적 보상을 지원하고 있다.
3. Conflict management
지금까지 센드버드의 성장 과정을 이야기했지만, 그 과정이 항상 아름답지만은 않았다. 스타트업은 항상 기존 멤버와 신규 멤버, 신규 팀의 탄생 등이 능동적으로 변화하기 때문에 어쩔 수 없는 성장통과 갈등이 생길 수밖에 없었다.
센드버드가 2017년에 처음으로 Series A를 유치한 후 2018년, 센드버드는 실리콘밸리에서 외부 인사를 처음으로 영입했다. 이후 우리의 첫 워크샵에서 5 Dysfunctions of a Team을 소개했다.
이 가치는 300명으로 성장한 지금에도 매우 유효한 것으로, 직원 성장, 채용, 주요 의사결정의 원칙이다. 이러한 가치가 센드버드의 높은 수준의 가치관이 되기를 우리는 바라고 있다. 특히, 센드버드의 리더들은 스스로가 7가지 핵심 가치의 귀감이 될 수 있는지 항상 되물으며 행동을 정렬하고자 노력한다.
리더십의 가장 중요한 도구 중 하나가 바로 ‘동기부여’다. 센드버드에서 추구하는 동기부여는 어려움이 따르더라도 항상 ‘내재적 동기부여’다. 지금 같이 채용시장이 매우 경쟁적이더라도 끝까지 내재적 동기부여를 추구하는 조직이 결국 건강한 조직문화를 가지고 성장할 수 있다고 확신한다.
센드버드는 굉장히 놀랍게도, 창업 멤버들과 초기 리더들이 단 한 명도 퇴사하지 않고 7년 넘게 함께하고 있다. 물론 어려운 시기도 있었지만 그때마다 센드버드는 ‘지속 가능한 헌신의 구간 모델’을 생각한다.
예를 들면, 특정 한 명이 책임감에 너무 중독될 경우, 금방 번아웃에 이르게 될 것이고 또한 본인의 노력이 보상받지 못할 경우 그에 따른 분개 또한 있을 수 있다. 조직이 성장하다 보면 본인의 노력과 그 성과가 항상 일치할 수는 없다. 그런데 본인이 낙담하거나 혹은 본인이 목표를 찾지 못해서 충분히 스스로를 동기부여 못하는 상황이 온다면, 때로는 본인의 상황을 납득시키려는 자기 기만 상황에 빠질 수 있다.
그래서 센드버드 리더십들은 혹시 본인이 책임감에 너무 취한 나머지 그것이 본인을 번아웃에 이르게 하는 상황은 없는지, 혹은 자기 기만에 따라 결과를 스스로 받아들이는 것이 아니라 타인을 비난하고 있지는 않은지 등을 끊임없이 살펴보고 지속 가능한 헌신의 구간에서 본인이 생각할 때 항상 최선인 모습을 유지하고자 노력한다. 이를 가능케 하는 문화가 ‘BYBS(Be Your Best Self)’다. 센드버드는 이러한 문화를 지원하기 위해 월급 외에도 구성원들이 원하는 운동, 가족에 투자할 수 있도록 현금적 보상을 지원하고 있다.
3. Conflict management
지금까지 센드버드의 성장 과정을 이야기했지만, 그 과정이 항상 아름답지만은 않았다. 스타트업은 항상 기존 멤버와 신규 멤버, 신규 팀의 탄생 등이 능동적으로 변화하기 때문에 어쩔 수 없는 성장통과 갈등이 생길 수밖에 없었다.
센드버드가 2017년에 처음으로 Series A를 유치한 후 2018년, 센드버드는 실리콘밸리에서 외부 인사를 처음으로 영입했다. 이후 우리의 첫 워크샵에서 5 Dysfunctions of a Team을 소개했다.
ⓒ 이상희
이 모델은 결국 팀이 신뢰를 구축하는 것부터 결과를 도출하기까지, 전 과정이 유기적으로 연결되어 있어야 한다고 말한다. 팀이 서로 어려운 상황을 마주하고 갈등을 두려워하지 않는 상황에서 부단한 노력을 해야만 신뢰를 구축할 수 있다는 것이다. 또한 본인이 충분히 납득할 수 있는 헌신을 보여줘야만 그것이 결과로 이어진다는 것을 의미한다.
언어장벽, 서로 다른 경험 등으로 인해 센드버드에는 2018년도에 주요 리더십 간 신뢰가 약했다. 못 믿는 것이 아니라 신뢰를 구축하고 서로를 사람으로서 마주할 수 있는 기회가 충분치 않았다. 특히 한국인 특유의 분쟁을 회피하고 싶은 성향 때문에 갈등은 더욱더 가중되었다. 이를 개선하기까지 많은 노력과 시간이 있었고 결국엔 서로에 대한 강한 신뢰를 바탕으로 솔직하고 분쟁을 두려워하지 않는 문화를 만들 수 있었다. 그 결과, 2021년, 센드버드는 유니콘 기업으로 성장했다.
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이상희 센드버드 대표의 일문일답
Q. 구성원들에게 7가지 핵심원칙을 인지시키는 내부 방식(or 프로그램, 제도 등)은 무엇이 있나요?
센드버드는 Venturing Company입니다. 그렇기 때문에 수많은 불확실과 의사결정의 변화에 직면하기도 하죠. 하지만, 그 어떤 순간에도 고객 지향적 가치와 이를 위한 저희의 주요 원칙은 변화하지 않습니다. 이를 센드버드는 7 Core Value라고 부릅니다.
센드버드에서는 매주 1회씩 Weekly Standup이라는 주간 회의를 진행합니다. 회의 내용은 현시점에서 진행되고 있는 각 부서별 업무의 업데이트와 함께 신규 입사자를 소개하고 Core Value Champions를 소개하는 시간을 갖기도 합니다.
Core Value Champions는 센드버드의 7가지 핵심 가치를 가장 잘 지키며 본보기가 되어준 분들을 소개하고 그분들을 함께 축하하기 위한 자리라고 보시면 됩니다. 이 시간이 더욱 특별한 이유는, 추천한 당사자가 직접 weekly standup에 참여해 전체 센드버디언 앞에서 추천한 사유에 대해 설명하고 칭찬하는 시간을 갖는 것입니다.
센드버드의 모든 구성원은 본인들이 경험하고 있는 업무적인 부분, 리더십, 회사의 문화 등에 대해 자신의 인사이트를 작성하며 센드버드 웹페이지 내 블로그나, Insight 페이지에 글로 회고하고 있습니다. 공개적으로 오픈되어 있는 회사 웹페이지 상에 이러한 개개인의 경험과 관련해 공유하는 문화가 자리 잡혀 있습니다.
이러한 투명한 소통을 나타내는 웹페이지 publication을 통해 회사 내부 인원들뿐 아니라 센드버드로 이직하는 것을 염두하고 있는 많은 분들, 또 우리 고객들에게도 센드버드에 active한 공유 문화를 파악할 수 있도록 기회를 제공하고 있습니다. 이 페이지만 봐도 현 직원 모두가 회사를 어필하는데 매우 주요한 역할을 하고 있다고 생각합니다.
Q. 내재적 동기부여가 물론 중요하지만, 외재적 보상 또한 무시할 수 없습니다. 센드버드는 동종업계 내에서 외적 보상 수준이 어느 정도 인지 궁금합니다.
센드버드 보상 철학은 각 구성원이 스스로 정의한 ‘최상의 컨디션’을 바탕으로 가장 몰입할 수 있는 환경을 제공하는 것입니다.
가장 대표적인 예가 국내 그 어떤 스타트업과도 차별화된, 실리콘밸리 정상급 기업들과 어깨를 나란히 하는 스톡옵션 프로그램입니다. 센드버드는 모든 정규직 구성원에게 스톡옵션을 제공하며, 기업의 특정 상황에 맞춰 비정형적 수혜의 수단으로 대표 개인이 지급하는 것이 아닌, 모두가 입사와 승진, 그리고 재직 기간에 따라 투명하게 지급받는 원칙을 바탕으로 시스템화된 보상입니다.
그 외 센드버드의 현금성 복지 프로그램 ‘BYBS’, 일과 삶을 밸런스 유지를 도와주는 다양한 유급 휴가 제도 또한 구성원들 스스로가 최상의 컨디션을 유지하며, 일에 대한 몰입을 추구할 수 있도록 돕는 역할을 하고 있습니다.
Q. 센드버드가 결국 이루고 싶은 모습, 담대한 목표. 즉, objective가 궁금합니다.
모든 모바일앱은 디지털 사회에서 사람을 이어주기 위한 "소셜 앱"의 특성을 지니고 있으며, 센드버드는 채팅, 음성 및 영상 통화를 이용해 소셜 앱의 미래를 만든다는 목표를 가지고 있습니다. 이러한 목표를 이루기 위해, 전 세계의 다양한 인재들과 열정적이며, 서로를 존중하는 목표 속에서 함께 일하고 있습니다.
“전 세계 모바일 인구가 50억 명이니,
매달 2억 6천만 명이 사용하는 센드버드는 아직 갈 길이 멀죠”
<이상희 센드버드 대표>
▶ <스타트업 대표가 말하는 HR> 시리즈 보러 가기
CREDIT
정보미ㅣ객원 에디터
발행일 2021.12.17